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Tourisme : Les clés de la compétitivité
Publié dans L'Economiste le 14 - 03 - 1996

Plusieurs facteurs permettent d'expliquer la perte de compétitivité du secteur touristique et hôtelier. Le Maroc s'améliorer pour s'adapter au contexte de la mondialisation de la concurrence et à l'évolution de la demande mondiale en perpétuelle mutation.
Parallèlement à l'affaiblissement da la compétitivité-prix, la compétitivité structurelle a été totalement négligée. Comme tout un chacun le reconnaît, elle dépend de plus en plus de facteurs qualitatifs tant au niveau des stratégies que de l'organisation, du management, des prestations de services, de la formations, etc .... Force est de constater que le tourisme accuse un retard important quant à son industrialisation. Eu égard à la mondialisation du marché et à l'ouverture de notre économie, le gain de productivité et l'amélioration de la compétitivité ne peuvent se faire que dans le cas où le tourisme est hissé au rang d'une industrie à part entière.
Culte du chef propriétaire
Celle-ci exige un changement dans les mentalités et dans les états d'esprit, dans les méthodes de gestion qui effecteraient les politiques, les structures et le management qu'il soit au niveau des administrations ou au niveau des entreprises touristiques et hôtelières. Le fonctionnement de ces dernières et leur style de management paternaliste, où le culte du chef propriétaire domine, ne permettent ni d'intégrer suffisamment de collaborateurs formés et de cadres compétents, ni de faire de l'entreprise touristique et hôtelière un espace de formation.
Par ailleurs, le secteur touristique et hôtelier n'est pas un bloc compact, et il convient d'introduire nuances et précisions techniques en fonction de la nature juridique, de gestion et d'exploitation des entreprises opérant dans le secteur. En fait, la majeure partie des établissement (hôtels et agences de voyages...) sont des PME, se distinguant d'une matière générale par le caractère familial et/ou artisanal de leur exploitation. L'entreprise dans l'esprit d'un grand nombre de professionnels est toujours considérée comme un cadre économique dirigé par un entrepreneur combinat à la fois le travail et le capital technique et financier dans l'ultime but de maximiser ses gains. Ces derniers constituent principalement la seule motivation de ce type d'entrepreneur, et éclipsent tous les autres objectifs de l'entreprise moderne qui, quant à eux, tiennent compte de l'évolution économique technique et socioculturelle et privilégient l'écoute d'un environnement de plus en plus turbulant.
L'augmentation de la compétitivité internationale et le gain de productivité du secteur dépendront dans l'avenir, d'abord de l'introduction de nouvelles technologies. Tels est le cas pour l'hôtellerie qui gagnerait à créer de nouvelles chaînes capables d'offrir des cohérents et homogènes, de toucher une clientèle diversifiée mais ciblés, et/ou développer la franchise hôtelière qui permet d'associer initiative individuelle et effet de chaîne. Aussi l'amélioration de la position concurrentielle du tourisme Marocain et le développement de nouveaux marchés impliquent-ils une stratégie commerciale plus agressive qui privilégie l'implantation de voyagistes nationaux (T.O.) dans les plus importants marchés émetteurs. La compétitivité dépendra ensuite de l'amélioration des qualification et du développement du potentiel humain. A ce sujet, force est de constater que le stock des compétences dans les entreprises touristiques et hôtelières est en deçà de défis à relever.
L'insuffisance de l'encadrement du secteur, l'hypertrophie de la main-d'oeuvre sans qualification, l'absence d'une politique de formation continue sont autant de facteurs ayant un impact négatif sur la compétitivité. La vision trop étroite de considérer les ressources humaines comme étant une charge à comprimer et l'entreprise comme une simple unité de production et non comme un espace de formation ne permet plus, dans le contexte actuel et futur, de faire face aux exigences de la compétitivité. D'ailleurs, c'est sur le plan de la gestion des ressources humaines et des compétences que se jouerait de plus en plus la compétitivité. Celle-ci devrait prendre dans le secteur une place croissante à la hauteur des enjeux que sont la compétitivité, la flexibilité, l'innovation et par conséquent l'accroissement des effets d'entraînement économique du tourisme. Parce que le facteur humain ne cesse d'être prépondérant dans toute activité économique, en particulier dans l'activité touristique, parce que l'environnement du tourisme exige de déplacer la logique de conduite des hommes par l'obéissance à celle du management par la mobilisation, la responsabilité, l'implication et le développement des potentiels des collaborateurs.
Enfin, la compétitivité des aptitudes du secteur à réagir face à une concurrence de plus en plus ardue. En effet, le mutations qui en marqué l'évolution du tourisme international font que la position concurrentielle de chacun des pays touristiques dépend de sa capacité à réagir aux exigences qualitatifs du marché. Or, les réclamations des clients mécontents ou insatisfaits .... l'incapacité de nos entreprises. Or, les réclamations des clients mécontents ou insatisfaits .... l'incapacité de nos entreprises à s'adapter aux besoins du marché.... le vieillissement des installations ... et le manque de diversification de nos produits sont autant de facteurs de non-qualité qui sont participé à l'altération de l'image d marque du tourisme national et la perte de sa compétitivité. Nos mauvais scores relèvent d'eux-mêmes ces fait marquants.
Un secteur renfermé sur lui-même
Si notre secteur souffre de non-qualité, c'est qu'il existe des dysfonctionnements flagrants a la fois au niveau macro-économique et micréoconomique. Le secteur rongé alors par ces problèmes s'est renfermé sur lui-même et sur ses dysfonctionnements, en oubliant sa vocation première qui réside dans la satisfaction de ses clients et l'adaptation continuelle à leurs exigences ; en négligeant que l'objectif ultime est de créer un environnement susceptible de générer des retombées pour l'ensemble de l'économie marocaine.
Face à cette situation, la recherche d'une meilleure qualité des produits et des infrastructures s'impose. Elle exige un changement dans les mentalités et implique un état d'esprit, des règles de comportements fondés sur la détermination de restructuration du système touristique pour faire face aux défis à relever sur la base d'une vision claire et globale du développement touristique.
Il ressort des éléments évoqués que la relance de l'activité touristique et l'amélioration du secteur doivent faire l'objet d'un certain nombre de mesures à la fois au niveau macro et microéconomique. Ces mesures doivent cibler la mise en oeuvre d'une stratégie et des plans d'actions visant à :
- corriger les faiblesses de l'appareil touristique ;
- repositionner la destination Maroc sur le marché ;
- intégrer le tourisme dans le tissu de l'économie nationale.
Concrètement, la relance et le développement du tourisme ne peuvent se faire que dans le cadre d'une politique d'ensemble.
Les goulots d'étranglement
LE Maroc dispose de dotations factorielles en ressources touristiques naturelles particulièrement importantes. Cependant leur mise en valeur permet de moins en moins de dégager des avantages comparatifs suffisants, si bien que notre offre touristique subit de plus en plus le poids de la concurrence. Il en résulte une perte de vitesse au niveau de la compétitivité en terme de coût ainsi que le démontre nos performances plutôt inquiétantes faces à celles de nos concurrents directs telle la Tunisie. Malgré la faiblesse relatives des salaires, la maîtrise de l'inflation à un rythme convenable entre 1980-1990 et la dépréciation du Dirham entamée dès le début des années 80, le secteur touristique et hôtelier n'a pu exploiter à bon escient ces facteurs en tant que déterminants de la compétitivité-prix pour améliorer sa position concurrentielle.
Par rapport à la compétitivité-prix, notre secteur touristique a du mal à s'adapter au prix de la concurrence en adoptant notamment des comportements de marge plus offensifs que ceux des pays directement concurrents. Parmi les facteurs qui défavorisent ce secteur dans le jeu concurrentiel, on peut évoquer :
-La lourdeur et la structure de la fiscalité : le secteur, surtout l'hôtellerie, est actuellement assujetti à 17 taxes dont essentiellement la TVA (14 %), alors que cette dernière n'est que de 6 % en Tunisie et Egypte, de 5,5 % en France, etc ... En somme, d'après les professionnels, l'hôtellerie verse au Trésor au titre de la fiscalité 23 % de ses revenus.
-Le poids de la dette relative au arriérés dus au CIH, le coût élevé et l'absence de réserves foncières grèvent lourdement le développement du secteur. Il en résulte un vieillissement des unités d'hébergement et une difficulté à mettre en place des mesures de réhabilitation, de rénovation et de création d'unités additionnelles ou de pôles touristiques nouveaux. En conséquence, cette situation accule les professionnels à subir le concurrence et à faire de la réduction de la qualité de leurs prestations le seul moyen possible pour entretenir la survie de leurs entreprises. L'insuffisance de marges financières dégagées empêche toute politique nouvelle d'investissement capable de générer des créneaux porteurs.
-La politique tarifaire de la RAM est aussi une entrave par rapport à l'amélioration de la position concurrentielle du Maroc. Elle se répercute négativement sur le prix des et pénalise la destination Maroc dans la mesure où le comportement du client est de plus en plus déterminé par le rapport qualité/prix.-L'insuffisance de professionnalisme, l'absence de stratégie commerciale claire et précise ainsi que le manque de synergie entre les différents partenaires concernés par le tourisme constituent l'une des causes du déclin du secteur.


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