Les structures verticales des institutions gouvernementales ont leurs raisons d'être, mais elles n'en représentent pas moins un obstacle majeur à la collaboration entre ministères et organismes. Ce modèle d'organisation du secteur public est devenu particulièrement gênant dans un monde de complexité et d'interconnexions croissantes, où l'interdisciplinarité est la bonne. Ces structures verticales ont souvent pour effet de décourager la collaboration. Les méthodes utilisées le plus souvent pour surmonter ces contraintes verticales sont les commissions, les comités et les groupes de travail qui rassemblent des responsables issus de divers ministères et organismes afin de trouver des solutions aux problèmes transversaux. Malheureusement, les résultats de ces métastructures sont souvent décevants, surtout en ce qui concerne leur pérennité. Un certain nombre de pays de l'OCDE ont créé des organismes centraux (Centres du gouvernement, CG) pour prendre en charge cette question, en les situant au niveau des hauts responsables nationaux. Avec d'autres, ces autorités jouent le rôle de coordinateur stratégique de stratégies horizontales de grande échelle. Les organismes centraux utilisent différents mécanismes pour garantir le fonctionnement de ce système : - Une redistribution des ressources humaines et financières. Par exemple, des budgets spéciaux prévoyant des règles propres aux initiatives horizontales peuvent être envisagés, dans la mesure où les processus budgétaires traditionnels sont par définition verticaux. - Une gestion axée sur la performance. La reconnaissance et la valorisation des efforts des agents publics en vue d'une coordination horizontale devraient être intégrées à des accords sur la performance et l'évaluation des résultats. C'est là un changement de l'état d'esprit qui régit la gestion des opérations et du personnel. - Une évaluation institutionnelle. La qualité des relations qu'entretient une institution donnée avec d'autres organes du système national d'intégrité serait un indicateur clé de performance lors de son évaluation. La principale vertu de ces initiatives de CG est qu'elles attestent le soutien des responsables politiques aux initiatives horizontales. La volonté et la direction politiques sont des facteurs bien connus de succès dans la mise en oeuvre des politiques publiques. Le Maroc n'a pas de véritable structure de type «Centre du gouvernement » (Le Secrétariat général du gouvernement n'est pas une autorité qui coordonne les ministères sur le plan stratégique, en dépit de son nom.) Les méthodes qui y sont utilisées, comme la création de commissions ou de comités dirigés par des ministères spécifiques, produisent difficilement des résultats. Diriger depuis la périphérie n'est pas aisé. Très souvent les commissions en question souffrent de l'absence d'un mandat bien défini, d'un appui politique manifeste, d'une direction ferme, ou d'une méthodologie et d'outils permettant le suivi. Si on y ajoute la faiblesse des cadres de responsabilité, il n'est pas surprenant que les résultats de ces initiatives horizontales soient assez inexistants au Maroc. Les fonctionnaires ont par ailleurs traditionnellement exercé leurs missions dans un cadre vertical. Ils doivent par conséquent se doter de nouvelles compétences et d'une compréhension des enjeux pour contribuer pleinement à un environnement de collaboration horizontale. Cette question doit être posée dans la gestion des ressources humaines, qui devrait favoriser les compétences suivantes en choisissant les personnels à impliquer dans ces Initiatives : - une pensée stratégique et analytique - une vision horizontale - la négociation - la résolution des problèmes - la prise de décision - la capacité d'accepter et de s'accommoder des différences - la communication et les relations interpersonnelles - le travail d'équipe - une écoute active - la flexibilité - une capacité de partager et de prendre des risques calculés - la médiation. Les systèmes de gestion des talents doivent faire écho à ces attentes en redéfinissant les compétences exigées dans le secteur public et en les reflétant dans les activités de formation. La gestion de la performance - conventions et évaluation des résultats - devrait de même reconnaître et récompenser ces compétences. Celles-ci doivent être intégrées au cursus des écoles de gestion et d'administration publiques.
