Alors que beaucoup de compagnies aériennes à travers le monde ont connu des difficultés allant jusquà leur mise en faillite, RAM vient de réaliser son plan 2002-2005 avec des résultats positifs. Elle a diversifié ses activités et renforcé son offre. Mohamed Berrada, Président-Directeur Général de Royal Air Maroc, nous livre les secrets de sa stratégie managériale, tout en faisant un détour sur lactualité de la compagnie. Finances News Hebdo : Depuis votre arrivée à la tête de RAM en août 2001, vous faites face à une succession de crises : les événements du 11 septembre, le SRAS, les événements du 16 mai, la flambée du prix du pétrole et maintenant la grève de vos mécaniciens avion. Ne pensez-vous pas que cest trop à la fin? Mohamed Berrada : Bien au contraire ! Dans la vie, on ne progresse que lorsquon rencontre des obstacles et qui, par la suite, deviennent des défis. En ce qui nous concerne, à titre dexemple, la survenance de crises successives nous a poussé à réagir, élaborer de nouvelles stratégies et, en définitive, à nous renforcer. F. N. H. : Comment ça ? M. B. : On saguerrit. Lhistoire montre que lactivité économique est ponctuée par des cycles qui se décomposent en plusieurs phases : expansion, crise, récession, dépression puis reprise qui débouche sur la phase d'expansion du cycle suivant. Cela veut dire que les crises de 2001 et 2002 devaient nécessairement être suivies par une période de reprise. Alors, quest-ce que nous avons fait ? Nous avons anticipé la croissance par le renforcement de nos programmes, le développement de notre réseau, par de nouvelles liaisons aériennes. Nous avons investi dans la flotte et la qualité de service à nos clients. Nous avons également investi dans la formation pour le développement des compétences de nos collaborateurs. La compagnie a également renforcé son rôle dentreprise citoyenne par une solidarité avec sa communauté, qui se traduit par une implication forte dans les actions humanitaires, sociales et culturelles. Ces actions ont été possibles grâce aux efforts de lensemble des collaborateurs qui se sont mobilisés et solidarisés pour le progrès de leur entreprise. F. N. H. : Pendant la période de crise qui a suivi les événements de septembre 2001, plusieurs compagnies ont procédé à des restructurations et des plans sociaux importants. Est-ce que RAM fait partie de ces compagnies ? M. B. : Notre plan de sortie de crise na comporté aucune mesure de ce type. Cela veut dire que les réalisations que je viens de citer ont été faites sans que lon touche à aucun moment aux acquis sociaux du personnel ou que lon procède à des licenciements ! F. N. H. : Quelle a été votre stratégie pour résister à la libéralisation du ciel marocain ? M. B. : En effet, le Gouvernement a engagé une politique de libéralisation du secteur qui a donné lieu notamment à larrivée massive de nouvelles compagnies aériennes, concurrentes de Royal Air Maroc, et venant de différents pays dEurope. Le Gouvernement a également procédé à louverture de lactivité handling (assistance au sol) à un deuxième opérateur dans les aéroports de Casablanca, Rabat, Tanger, Marrakech et Agadir. Comment nous avons réagi ? Nous avons engagé un vaste programme de réduction des coûts qui nous a permis daccroître notre compétitivité et donc de réduire nos tarifs. Nous avons ainsi non seulement maintenu et consolidé nos positions concurrentielles, mais développé nos parts de marché. F. N. H. : Vous avez aussi érigé Royal Air Maroc en groupe. Comment ce groupe est organisé aujourdhui en termes de métiers ? M. B. : Le groupe RAM est bâti dabord sur le cur de métier de la compagnie qui est le transport aérien régulier et sur des activités connexes regroupées autour de 5 business units qui sont des pôles de croissance et dexpertise. Il sagit du transport low cost, du fret aérien, de lhôtellerie, des activités industrielles et des innovations et services. F. N. H. : Quels sont les objectifs que vous attendiez de cette nouvelle organisation ? M. B. : En externalisant et filialisant un certain nombre dactivités, nous avons cherché à atteindre trois objectifs. Le premier objectif est de réduire les coûts de lentreprise et daméliorer sa compétitivité. Comment ? En donnant à chaque activité où nous avons développé une expertise, lautonomie et les moyens de son développement au Maroc et à linternational. Ceci lui permet de développer son business et de générer de la valeur ajoutée pour elle même et pour le groupe. Le deuxième objectif est de réduire notre forte dépendance de lactivité «Transport Aérien» qui demeure vulnérable et sensible aux changements conjoncturels. Notre troisième objectif est aussi de préserver et créer des emplois et de la richesse au sein du groupe. Pour vous donner une idée, le montant des investissements engagés par le Groupe RAM ces quatre dernières années sélève à 6,5 milliards de DH. F. N. H. : Ne trouvez-vous pas que votre politique est à contre-courant de ce que fait lEtat en se désengageant de certains secteurs ? M. B. : Je pense que lEtat a besoin dacteurs nationaux forts, à capitaux marocains et dont le centre de décision est basé au Maroc. Ces groupes nationaux doivent jouer le rôle dinstruments entre les mains du gouvernement pour la mise en uvre de sa politique économique. Le groupe RAM sinscrit dans cette vocation. F. N. H. : Cest ce que vous faites dans le domaine du Tourisme ? M. B. Tout a fait ! Nous avons dédié des pôles de notre groupe à la Vision 2010. Nous avons ainsi créé une compagnie low cost, Atlas Blue, pour accompagner le développement des flux touristiques vers le Maroc. La création de cette compagnie sinscrit dans une vision gouvernementale qui consiste à doter notre pays dun instrument national fort pour le transport touristique. Dans le domaine de lhôtellerie, nous avons lancé la filiale Atlas Hospitality, destinée à développer les métiers liés directement au tourisme tels que l'hôtellerie, la distribution, le tour operating au Maroc et à l'étranger. Avec Atlas Hospitality, nous essayons de contribuer au renforcement des infrastructures hôtelières au Maroc. En plus des unités quelle a à Marrakech et Agadir, cette filiale a procédé à une série dacquisitions ou de reconstructions dhôtels dans différentes régions du Royaume et notamment à Oujda, Tanger, Chefchaouen, Khénifra, Taliouine et Essaouira. Atlas Hospitality prépare également louverture de sa nouvelle unité située à lAéroport de Nouasseur. Ce rythme dinvestissement consiste dans louverture dun hôtel tous les 5 mois, sur trois années. F. N. H. : A quoi imputez-vous cette performance ? M. B. : A notre capacité danticipation ! Le monde change tous les jours et changera de plus en plus vite ! Et si le management na pas la capacité danticiper le changement en prenant les dispositions nécessaires à lavance, lentreprise en pâtira. F. N. H. : Vous parlez du management de la RAM? M. B. : Le rôle de notre management consiste à anticiper les mouvements du marché pour garder un temps d'avance sur les changements et les mutations à venir et aussi sur la concurrence. Il doit décrypter en quelque sorte les futurs possibles, repérer les tendances lourdes, identifier les défis nouveaux et aider à réduire lincertitude face à lavenir. On ne peut plus gérer au jour le jour ou en fonction des données du passé uniquement. La qualité de la décision et son efficacité dépendent de sa prise en compte des données et des tendances à repérer dans le futur. F. N. H. : Avez-vous une stratégie à long terme ? M. B. : On ne peut pas gérer une entreprise sans baliser le chemin sur le long terme, aider à concevoir une vision commune de lavenir et y faire adhérer ses partenaires. Cest mon rôle ! Nous avions élaboré un plan stratégique pour la période 2002-2005. Lengagement et la mobilisation de lensemble du personnel de Royal Air Maroc a permis de réaliser pleinement ce plan et jen suis très fier. F. N. H. : Maintenant que ce plan est réalisé, que préparez-vous pour les prochaines années ? M. B. : Nous sommes en train de préparer notre plan de route pour les 6 prochaines années. Nous avons décidé dimpliquer un maximum de collaborateurs à lélaboration de ce projet et de lenrichir avec les nombreuses compétences qui existent au sein du groupe. Les réflexions vont porter sur lévolution du transport aérien, le modèle économique de RAM, le développement des lowcost, lagressivité des compagnies étrangères sur le marché marocain, le développement en Afrique, lutilisation des nouvelles technologies au profit de nos clients, le devenir du Hub de Nouaceur .. Nous devons tracer, en commun, un cap vers lequel le groupe RAM va s'orienter. F. N. H. : Le Hub de Casablanca, votre coqueluche ? M. B. : Il est au cur de notre compagnie. La constitution dun hub efficace fait partie des fondamentaux dune compagnie régulière. Royal Air Maroc a lancé une action de restructuration de son réseau et de son programme des vols autour de la plate-forme de Nouasseur en tant que «hub» à léchelle internationale, pour le trafic Afrique de lOuest vers lEurope, le Moyen-Orient et lAmérique du Nord. F. N. H. : Comment le hub de Casablanca a-t-il fonctionné en 2005 ? M. B. : En 2005, nous avons procédé à une révision de la structure du programme des vols et à la refonte du hub de Casablanca, ce qui a permis un bon fonctionnement de sa nouvelle architecture avec un saut qualitatif important de la connectivité sur linternational. Ceci a permis de renforcer le rôle de plaque tournante de lAéroport Mohammed V grâce à laugmentation des fréquences et la multiplication des offres de dessertes. Cette dynamique a des effets positifs certains tant sur le trafic vers le Maroc que sur le trafic de correspondance. F. N. H. : Votre exercice vient de sachever il y a quelques jours. Quels en sont les principaux résultats ? M. B. : Les résultats réalisés par la compagnie en 2005 sont exceptionnels, grâce notamment aux efforts de nos équipes commerciales et opérationnelles. RAM a réalisé un trafic dépassant 3,5 millions de passagers, soit plus de 17% par rapport à lannée précédente. Avec Atlas Blue, notre trafic sapproche des 4,5 millions de passagers, ce qui nous donne une croissance de 20%. F. N. H. : Quel a été limpact du prix du carburant sur ces résultats ? M. B. : Le baril de pétrole est passé comme vous le savez de 27 dollars en 2003 à près de 70 dollars en 2005. Le poids du carburant dans les charges de la compagnie est passé de 13 % en 2002 à 22 % en 2005. Lévolution du prix du baril de pétrole constatée depuis le début de lexercice a généré pour la compagnie une facture de carburant de 1,7 milliard de DH, soit une hausse de plus de 45 % par rapport à lexercice précédent. Les réformes structurelles entreprises nous permettent de résister à cette envolée des prix du kérosène. F. N. H. : Concernant le renouvellement de votre flotte long courrier, vous avez finalement opté pour le 787 Dreamliner de Boeing M. B. : Comme vous le savez, cest Boeing qui a remporté lappel doffres. Nous avons signé il y a quelques jours le contrat dacquisition de 5 appareils 787 Dreamliner pour un montant global de 650 millions de Dollars (Prix catalogue) et la première livraison est prévue pour octobre 2008. Le Dreamliner, modèle de la dernière génération de chez Boeing, permet de réaliser dimportantes économies de carburant grâce aux matériaux utilisés sur son fuselage. F. N. H. : Récemment, votre décision de supprimer la commission sur la billetterie des voyagistes a suscité un tollé chez ces opérateurs, à tel point que la fédération qui les chapeaute a décidé dintenter une action en justice contre les compagnies qui ont appliqué ce nouveau modèle. M. B. : Vous savez, nous sommes dans un Etat de droit et quiconque sestime lésé peut recourir à la justice pour le rétablir dans ses droits. Mais, revenons à ce quon disait au début de cet entretien ! Le monde change, louverture, la concurrence, font que nous devons changer aussi et nous adapter. Les agences de voyages ne peuvent plus travailler comme autrefois ! Désormais, au centre de toutes nos activités et de nos préoccupations, il y a le client ! Sa satisfaction ! Cela veut dire que notre objectif nest pas de vendre un billet et de toucher une commission, mais de fournir une prestation sur-mesure au client, conforme à ses désirs et à ses contraintes ! Tous les pays avec lesquels nous travaillons ont appliqué ce nouveau modèle. Il nest pas question que nous restions à la traîne ! Ceci dit, nous tenons toutefois à maintenir les excellentes relations que la compagnie a toujours nouées avec les agences de voyages à travers le Maroc. Je constate avec satisfaction que beaucoup de nos agences partenaires ont commencé à appliquer le nouveau système de distribution dans un climat de coopération et de concertation avec Royal Air Maroc. Je souhaite que lensemble des agences de voyage sengage dans ce nouveau modèle économique qui permettra une véritable mise à niveau de cette profession qui joue un rôle essentiel dans le tourisme et dans le développement de lindustrie du voyage au Maroc.
