Entretien avec Gianluca Tittarelli, directeur people and culture Maghreb ALM : Depuis quand la flexibilité de l'emploi a-t-elle été intégrée dans le management de Philip Morris ? Gianluca Tittarelli : Philipp Morris International (ndlr: PMI) est en transformation, et pour accompagner cette mutation, l'un des piliers de notre stratégie consiste à changer notre manière de travailler et d'attirer les meilleurs talents du marché. C'est dans cette optique que nous avons introduit le programme de flexibilité de travail au fur et à mesure dans toutes nos filiales partout dans le monde. D'une façon globale, PMI est décidée à implémenter sa vision d'un avenir sans fumée. Une vision annoncée depuis fin 2016 et qui consiste à remplacer les cigarettes par des produits alternatifs à risque réduit. Cette vision a d'ores et déjà commencé à prendre forme. En effet, à fin mars 2019, environ 7,3 millions de fumeurs adultes partout dans le monde avaient déjà arrêté de fumer et sont passés à IQOS, le produit de tabac à chauffer de PMI, disponible dans 47 pays. Ce produit vient également d'obtenir l'autorisation de Food and Drug Administration pour être commercialisé aux US. Aussi pour mieux communiquer sur notre vision, une campagne baptisée «Unsmoke your World», soit désenfumez votre monde, a été lancée dernièrement, incitant les fumeurs à arrêter «immédiatement» ou, le cas échéant, à «changer pour de meilleures alternatives». En somme, pour réussir tous ces défis, il est important de créer un environnement de travail qui permettra aux salariés de retrouver leur équilibre pour être plus créatifs. Qu'est-ce qui a déterminé votre choix de généraliser ce programme au Maghreb ? Nous sommes plus que jamais convaincus de l'importance d'introduire le programme de flexibilité au travail dans toutes nos filiales afin d'accompagner l'évolution de notre entreprise. Concrètement, les horaires et les lieux de travail fixe ne correspondent plus à l'ère actuelle, ni à notre vision en tant qu'entreprise multinationale en pleine transformation. Dans ce sens, le programme de flexibilité permet aux gens de se connecter sans présence physique, afin de réaliser l'équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle et bien entendu être plus créatifs et efficaces dans leur travail. Quelles sont les actions préalables pour mettre en place une telle démarche ? Avant de mettre en place ce programme, nous avons d'abord mené des sondages auprès de nos employés, et entamé des échanges lors des entretiens d'embauche avec les candidats autour de ce sujet. Résultat, nous avons appris qu'ils avaient tous besoin d'avoir un équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Par exemple, il est important que certains emmènent leurs enfants à l'école avant de venir au bureau, d'autres doivent quitter le bureau tôt pour d'autres raisons personnelles. La décision de mettre en œuvre le programme a été prise après cette observation. Ensuite, nous avons défini les heures de base qui correspondent aux heures pendant lesquelles les employés doivent être au travail et pendant lesquelles les réunions doivent avoir lieu. En fait, il est recommandé aux employés d'éviter d'organiser des réunions avant 10 heures ou après 17 heures. Cela leur permettra d'organiser leur vie personnelle avant ou après le travail. Un autre point très important, c'est que la présence physique des employés n'est plus obligatoire, car les technologies et les systèmes mis à notre disposition facilitent le travail à distance. A titre d'exemple cela permettra d'éviter les longs trajets quotidiens, ainsi nos employés peuvent gagner du temps en travaillant de chez eux. Avez-vous les moyens de mesurer déjà l'impact d'une telle transformation? La mise en œuvre de programme de flexibilité requiert différentes compétences en leadership et une organisation mature. D'une part, les dirigeants et les gestionnaires seront désormais tenus de travailler davantage sur la planification et être plus inclusifs, la présence physique de l'employé n'étant plus requise. D'autre part, ce programme permettra aux employés d'améliorer leurs compétences en matière de gestion de projet et de planification. En somme, ce qui est important pour l'entreprise, c'est le résultat final et non la présence physique de la personne. Dans cet esprit, le programme s'applique à tous les employés à tous les niveaux tant que l'arrangement est conforme aux parties prenantes internes et externes et que la nature du travail le permet. Pensez-vous que les marchés visés aujourd'hui s'adaptent à ce type de management ? Philip Morris au Maghreb regroupe trois marchés, en l'occurrence le Maroc, l'Algérie et la Tunisie. Les entités présentes dans les trois pays opèrent sous forme de cluster, avec des positions régionales. Etant donné que nos employés travaillent dans différents endroits, il faut plus de flexibilité pour faciliter leurs interactions. A cet effet, ce programme facilite la collaboration, la créativité et la productivité des employés des trois pays. Le succès de notre entreprise est aussi important pour nous que celui de notre capital humain auquel nous voulons offrir un environnement de travail motivant pour favoriser leur évolution de carrière. Le mot de la fin ? Pour conclure, la transformation de PMI que ce soit à l'échelle mondiale ou maghrébine passe d'abord par le changement de notre manière de travail et par la création d'un environnement qui favorise l'équité, l'évolution et la capacité d'attirer les meilleurs talents sur le marché. Pour atteindre cet objectif, outre la flexibilité au travail, d'autres programmes ont été mis en place. En effet, nous étions certifiés Top Employer sur les trois pays, et nous avons eu cette année la certification Equal Salary à l'échelle mondiale, mais également au Maroc. Nous croyons fermement que la réussite de notre entreprise est étroitement liée à la satisfaction de notre capital humain.
