Les qualités personnelles viennent avant la compétence technique. Pour une collaboration réussie, patrons et collaborateurs doivent pouvoir se faire des critiques en cas d'erreur. Une bonne entente est aussi affaire d'alchimie entre deux personnalités. Prendre des décisions importantes, gérer plusieurs dossiers à la fois, gérer des conflits, prendre le temps d'écouter ses collaborateurs, les former et les accompagner : ce sont là des tâches qui figurent au menu quotidien d'un patron. La grande difficulté, sinon l'impossibilité, pour ce dernier, c'est d'être à la fois au four et au moulin. En outre, le risque pour lui est qu'à force d'avoir «le nez sur le guidon», la réflexion sur le long terme, c'est-à-dire l'avenir de l'entreprise, passe au second plan. C'est pourquoi, on constate que les managers qui ont réussi dans leur vie professionnelle sont ceux qui ont su s'entourer des bonnes personnes pour les seconder. Un numéro deux, dauphin ou bras droit, est parfois la clé de voûte de l'entreprise, en tout cas, il joue un rôle essentiel dans son organisation. Et les raisons de l'avoir à ses côtés sont nombreuses. Pour Assia Aiouch, DG du cabinet BPI Maroc, «le recrutement d'un bras droit répond souvent à un besoin initial d'être relayé sur un certain nombre de responsabilités». Avoir un numéro deux répond à plusieurs autres nécessités : étoffer la culture managériale de l'entreprise, rompre la solitude due à la position du chef, favoriser une transmission de pouvoir… Il peut également s'agir d'ajouter une compétence-clé pour impulser une nouvelle dynamique de développement dans l'entreprise. Cependant, le choix de cette personne doit se faire avec beaucoup de discernement et de précaution parce que la moindre erreur se paie cash. Amina S., qui dirige un cabinet conseil, l'a vécu à plusieurs reprises, pour n'avoir pas su trouver la bonne personne. «Mon entreprise grandissait au fil des années. Je ne pouvais assurer seule cette croissance. J'ai promu une de mes collaboratrices au poste de directrice adjointe. Elle avait pourtant le potentiel. Mais les résultats ne suivaient pas. Peut-être que je n'ai pas su l'accompagner dans sa nouvelle fonction de patronne», souligne-t-elle. Cette histoire n'est pas rare. Beaucoup de managers ont ainsi fait une erreur de casting, soit parce qu'ils avaient surestimé les compétences de leur second, soit parce qu'ils s'étaient trompés sur sa personnalité. Avant même de chercher un éventuel bras droit, tout manager doit par ailleurs s'interroger sur sa volonté et sa capacité à partager le pouvoir. Souvent, ce n'est pas tant par désir de garder tout le pouvoir que par manque d'un profil idéal que certains continuent à jouer l'homme-orchestre. En effet, c'est la confiance qui détermine la délégation. Cette confiance est elle-même motivée par plusieurs qualités que l'on recherche chez une personne et qui déterminent, en fin de compte, un système de valeurs dans lequel on se reconnaît. Première difficulté rencontrée quand on recrute un binôme : la façon de travailler est souvent différente entre ce dernier et son manager. «Dans bien des cas, le binôme peut s'avérer défaillant si on ne parle pas le même langage ou si on ne suit pas les mêmes procédures», explique Omar El Kindi, Dg du cabinet EK Developpement. Confier dès le départ à son nouveau bras droit des dossiers importants Les dirigeants d'entreprises que nous avons interrogés pour dresser le portrait-robot du dauphin idéal ont pratiquement évoqué les mêmes qualités : engagement, probité, implication, esprit d'initiative, sincérité, esprit d'appartenance, solidarité, capacité à communiquer, esprit critique, sens des responsabilités, personnalité affirmée, discrétion…Toujours est-il que la première qualité recherchée est la complémentarité qu'il apporte à l'équipe dirigeante en place. Elle peut s'exprimer de plusieurs façons. Par exemple, un dirigeant dont les compétences s'orientent vers le marketing, la stratégie et le commercial peut rechercher un numéro deux gestionnaire. Un dirigeant dans l'action, dans le mouvement, peut quant à lui rechercher un homme de structure et de rigueur. Mais les compétences et la complémentarité ne suffisent pas pour prétendre à ce poste. «Le feeling joue aussi un important rôle dans toute collaboration», précise Zakaria Fahim, expert comptable et président actuel du Centre des jeunes dirigeants (CJD Maroc). Autrement dit, c'est aussi une affaire d'alchimie entre deux personnalités. Le choix serait aisé s'il suffisait de trouver un professionnel solide pour prendre en charge la gestion du quotidien sous la houlette du dirigeant. Mais à ce poste, un patron cherche bien autre chose que des critères objectifs de compétence et de polyvalence. Il s'agit pour lui de trouver quelqu'un qui pourra le comprendre à demi-mot. Un partenaire qui sera à la fois son bras armé pour faire appliquer ses décisions, définir des orientations, chercher les nouvelles tendances stratégiques pour l'entreprise… «Le principe, c'est que le dirigeant doit chercher quelqu'un d'aussi intelligent que lui sur certaines dimensions. A condition, bien sûr, d'être capable de lui laisser une place suffisante», ajoute Omar El Kindi. Pour identifier son futur bras droit, un repérage s'impose aussi bien en interne qu'en externe. «Le plus souvent, c'est en interne qu' un numéro deux émerge. Il faut savoir l'encadrer pour renforcer son esprit de manager», souligne le président du CJD Maroc. Mais ce n'est pas tout. Soigner la prise de fonction est indispensable pour réussir pleinement l'arrivée d'un numéro deux. Il faut un acte symbolique qui le légitime, en particulier auprès de l'équipe dirigeante. Le manager doit très rapidement confier à son nouveau bras droit des dossiers importants, des clients stratégiques. Il doit accepter ce transfert de responsabilité, mais aussi faire en sorte que le numéro deux soit visible auprès des collaborateurs comme de l'extérieur de l'entreprise. Enfin, une règle d'or s'impose pour recruter son adjoint. «Il faut éviter le côté ami-ami», note Zakaria Fahim. Faire confiance sur la seule base de l'amitié peut s'avérer dramatique dans le cadre d'une délégation de pouvoir. C'est l'une des clés du succès d'une bonne collaboration. A cet égard, aucun des deux – manager et adjoint – ne doit ménager l'autre en cas d'erreur. Cela signifie qu'ils doivent se dire la vérité quand cela s'impose. Le patron doit donc accepter les critiques pour que son collaborateur direct, ami ou pas, ne soit pas un «béni-oui-oui». Si c'est le cas, le reste de l'équipe le saura très vite et il en sera décrébilisé tout aussi rapidement.
