Associé et Responsable Afrique, Day One Pas une semaine ne passe sans qu'on parle de transition ou transformation digitale dans les journaux. Les professions du Droit n'échappent pas à cette évolution, comme en témoigne l'étude récemment menée par Day One auprès de 140 legaltechs réparties sur 12 pays et 4 continents à travers le monde, qui révèle non seulement une explosion du nombre de start-up du droit -Day One a ainsi observé une croissance de 225% des créations d'entreprises de ce type depuis 2013- mais aussi une montée en gamme de ces dernières, évoluant du traditionnel domaine du partage d'information (aide à la recherche, à la réception ou à la diffusion d'informations juridiques) vers la production de services juridiques (rédaction de contrats, résolution des litiges, immatriculation et gestion de sociétés, etc.), voire vers les services d'aide à la décision (via notamment l'analyse des normes et décisions passées applicables, pour en extraire un traitement statistique). La transformation digitale est donc devenue un sujet d'une haute actualité pour les professions juridiques, tant du côté des cabinets d'avocats, qui doivent s'en emparer pour mieux répondre à l'évolution des besoins de leurs clients et faire face à l'arrivée de nouveaux modèles de concurrents ayant fait du digital l'un de leurs axes de différenciation majeure, que du côté des directions juridiques, qui voient leurs entreprises impactées au cœur de leur développement par cette digitalisation (évolution des business models, nouveaux enjeux juridiques, etc.). Mais comment aborder la transformation digitale de la direction juridique d'une manière efficiente ? Un benchmark mené par Day One auprès des directions juridiques de plusieurs pays a permis d'identifier 9 process impactés ou pouvant être impactés par le digital au sein de la direction juridique : Facture avocats ; Gestion électronique des documents; Suivi des sociétés ; Gestion des projets ; Contentieux et pré-contentieux ; Propriété intellectuelle ; Gestion contractuelle; Partage des connaissances; Compliance. Neuf process concernés par le digital Dès lors, partant de ces 9 process, une démarche de digitalisation efficiente consistera d'abord à analyser, processus par processus, l'existant au sein du département juridique, à savoir les pratiques existant dans ce domaine, les outils utilisés et les besoins existant. La seconde étape consiste ensuite à se rapprocher du département informatique (ou «SI») de l'entreprise pour vérifier les projets et outils informatiques disponibles ou à venir au sein de l'entreprise pouvant apporter une réponse à certains besoins recensés. L'expérience montre, en effet, que dans bien des cas un outil existant déjà ou étant en cours de développement au sein de l'entreprise peut permettre de répondre, au moins partiellement, aux évolutions souhaitées sur un ou plusieurs processus. Le troisième temps est celui de l'«analyse push», qui consiste en une évaluation de l'opportunité de la digitalisation en fonction d'une identification des différents leviers d'optimisation de la gestion de la tâche concernée. Celle-ci pourra parfois être «digitalisée», mais aussi parfois «pushed down» (c'est-à-dire déléguée à un niveau infra car elle peut, par exemple, être parfaitement gérée par un paralegal), «pushed away» (externalisée auprès des clients internes, qui pourraient opportunément sur cette tâche bénéficier, à partir des bons modèles, d'un plus fort degré d'autonomie), «pushed out» (externalisée auprès des cabinets d'avocats), «pulled in» (une tâche non gérée par la direction juridique mais qui devrait utilement relever de son périmètre) et «stopped» (une tâche qui devrait purement et simplement être arrêtée car elle n'apporte aucune valeur ajoutée à l'entreprise). C'est seulement à l'issue de cette analyse d'ensemble que le directeur juridique saura de manière claire quelles sont les tâches au sein de chaque processus pouvant être utilement digitalisées, et selon quel degré de priorité. Enfin, une fois les axes de digitalisation clairement identifiés, le dernier temps consiste à mener le projet de transformation en lui-même, item par item, en définissant notamment les parties prenantes, les priorités, les objectifs, les outils existants, les KPIs, le plan d'action et les modalités de suivi. Cela supposera également de mener une véritable conduite du changement auprès des équipes de juristes, laquelle devra commencer dès le lancement du projet. Valeur, technologie et collaboratif «In fine», si le processus de digitalisation d'une direction juridique peut être mené de manière efficiente en suivant chacune des étapes évoquées ci-dessus, il ne saurait avoir de sens et être véritablement efficient que s'il s'intègre dans une réflexion plus globale sur la stratégie de l'entreprise et sur la contribution que la direction juridique peut apporter à la réalisation de celle-ci. Une définition claire de la vision, du rôle et de la valeur ajoutée attendue et apportée par la fonction juridique à l'entreprise, ainsi qu'une réflexion sur la manière dont le juriste doit travailler, interagir et collaborer avec d'autres expertises doivent ainsi présider à toute démarche de digitalisation. En effet, la transformation digitale n'est pas uniquement une révolution de la technologie, mais elle s'insère dans un véritable changement de paradigme des professions du droit. Cette révolution «VTC», telle que nous l'appelons, implique de revoir la fonction juridique et ses enjeux à travers le prisme de la «Valeur», de la «Technologie» et du «Collaboratif».
