Durant ces dernières années, le périmètre de la fonction juridique a fortement évolué. Il y a seulement quinze ans, le juriste d'entreprise, quand il existait, était souvent cantonné au contentieux et au droit des contrats. Axel Jurgensen Associé et Responsable Afrique, Day One Aujourd'hui, avec l'accroissement du rôle du droit dans l'entreprise, son périmètre a progressé de manière à intégrer de plus en plus des problématiques de fusions-acquisitions, financements de projets, propriété intellectuelle, droit social et fiscal, ou encore de conformité et de gestion des risques. Parallèlement à cette évolution, les entreprises ont dû faire face à la crise et redéfinir en conséquence leurs stratégies et budgets. De sorte que bon nombre de directions juridiques, faute d'une redéfinition claire de leur périmètre, sont devenues de véritables goulots d'étranglement. Comment, dès lors, libérer du temps à la direction juridique tout en focalisant le juriste d'entreprise sur les tâches à forte valeur ajoutée ? Nous préconisons quatre pistes pour ce faire : y Identifier l'ensemble des tâches effectuées par chaque juriste au sein de la direction. Ce travail d'identification permettra de définir des leviers d'optimisation pour l'allocation des tâches à travers une répartition : push-down (délégation vers un juriste plus junior) ; push-away (externalisation vers les clients internes) ; push-out (externalisation vers des avocats); pull-in (reprendre le stratégique qui n'était pas fait par le juriste) ; digitize-it (gestion via des outils digitaux); stop-it (ce qui devrait être purement et simplement arrêté). y Définir la proposition de valeur de la direction juridique. Il s'agit ici de définir ce que les juristes souhaitent apporter à la réalisation de la stratégie de l'entreprise, soit via des ressources internes, soit via des ressources externes, ce qui implique, d'une part, de définir une mission lisible, claire et partagée entre les juristes, et, d'autre part, de mesurer la contribution de chacun à cette mission en termes de valeur, notamment grâce à des indicateurs de performance (KPIs). y Développer la planification juridique en partant des enjeux business de chaque client interne (ce que nous appelons le «business & legal planning»). Il s'agit ici de faire un point régulier avec les principaux clients internes de la direction juridique, afin d'identifier les grands projets business à venir et les missions et dossiers récurrents escomptés. Cela permet au directeur juridique de planifier les ressources adéquates, d'adapter l'offre de la direction juridique, et de mieux focaliser le temps des juristes sur la valeur ajoutée. y Piloter la valeur ajoutée au jour le jour via la mise en place d'un outil de reporting. Il s'agit ici de mesurer dans un outil dédié, par typologie de dossier, d'interlocuteur, et de travail juridique effectué: l'enjeu financier, l'impact business pour l'entreprise, et le niveau de valeur ajoutée apportée par le juriste. Ainsi, le directeur juridique pourra, d'une part, corriger si nécessaire la répartition du temps passé et réallouer les ressources, et, d'autre part, communiquer en interne sur la valeur ajoutée réelle apportée.
