C'est un outil qui permet à un décideur de confronter sa propre évaluation à la perception de son entourage. Il s'adresse principalement aux managers et cadres responsables. Beaucoup ont encore du mal à accepter les critiques de leurs collaborateurs. F aut-il avoir peur de l'évaluation 360° ? Cet outil, très en vogue dans les pays anglo-saxons, reste peu connu voire redoutée dans nos entreprises. En dehors de quelques filiales de multinationales, très peu se hasardent à la mettre en place. La plupart du temps, même les DRH en savent peu de chose. La méthode 360° ? «Elle permet d'être jugé par tous ceux avec qui vous avez un lien professionnel», affirme la majorité d'entre eux. Mais encore? Outil à l'origine créé aux Etats-Unis, le 360° permet effectivement à un décideur de confronter sa propre évaluation à la perception de son entourage. Concrètement, la personne évaluée l'est d'abord par elle-même à travers un questionnaire, ensuite par son supérieur hiérarchique, ses pairs, ses subordonnés, voire, dans le cas extrême, par ses clients et fournisseurs. Contrairement à l'évaluation classique qui consiste à faire le point sur les réalisations passées et futures et donc sur la performance de l'individu, le 360° porte essentiellement sur l'aspect comportemental et relationnel au sein de l'entreprise. Autrement dit, il est jugé davantage sur sa façon de collaborer avec les autres, de communiquer et surtout de se comporter avec eux que sur les résultats. Au Maroc, l'outil est très peu utilisé, même dans les grandes entreprises. Il faut dire que c'est un processus qui intervient généralement dans un contexte précis, contrairement aux évaluations classiques qui sont reconduites annuellement ou encore aux «assessment centers», utilisés occasionnellement lors des recrutements. Tout d'abord, il s'adresse principalement aux managers et cadres responsables et occasionnellement aux responsables d'équipes. Et donc aux personnes qui gèrent des effectifs. Ensuite, il intervient lors d'une phase importante dans la vie d'un cadre ou de l'entreprise : promotion, réorganisation, restructuration… Le 360° permet de mettre en place un plan d'action pour le développement des compétences Techniquement, la démarche consiste à identifier avec la direction les valeurs- clés de l'entreprise, élaborer les comportements/compétences associés à ces valeurs, qui seront validés par la direction, rédiger sur cette base un questionnaire destiné à une sélection des «clients» de la fonction, analyser de manière confidentielle et statistiquement fiable les résultats et remettre un rapport simple et clair au collaborateur, élaborer un plan d'action, qui deviendra un vrai contrat de développement entre le collaborateur et son organisation, par l'intermédiaire de son coach et suivre les progrès accomplis de manière systématique. Pour gagner en efficacité, il est impératif de préciser clairement le but de l'évaluation. Celle-ci doit s'effectuer sur la base du volontariat, être anonyme et éviter les situations dangereuses, à savoir celles qui révèlent un conflit personnel avec son supérieur ou celles oà1 les évalués ressentent les résultats comme un jugement sur leur personne et non sur leur manière de faire. Et c'est cela qui suscite toute la méfiance à l'égard d'un tel outil. «Me faire évaluer par les autres, pas question !», «En plus ils mentent, je ne suis pas comme ça»… Les commentaires ne manquent pas, quand il s'agit de se faire une idée sur la façon dont les autres vous perçoivent. Selon Essaid Bellal, DG du cabinet Diorh, «le fait d'être critiqué par son équipe n'est pas encore ancré dans nos habitudes. C'est pourquoi beaucoup de managers refusent de jouer carte sur table». Dans une certaine mesure, cette méfiance est justifiée. Beaucoup, à tort ou à raison, se plaisent à tirer à vue sur tout le monde pour régler des comptes. Si on leur en donne l'occasion dans un cadre plus organisé et que leur anonymat est sauvegardé, ils ne se priveront pas de porter le coup de grâce. Est-ce une raison pour se méfier du 360° ? Non, parce que ces francs-tireurs existeront toujours dans une organisation, quelle qu'elle soit. En un mot, on doit s'intéresser au côté positif de cet outil. Il faut bien expliquer que la méthode n'est pas un moyen de régler des comptes Il n'en demeure pas moins qu'il faut éviter d'en user lorsque le contexte est défavorable, à savoir que la personne à évaluer vient juste de prendre en main une équipe ou que la personne à évaluer restructure une partie de la société ou si elle a un nouveau chef, ou encore si le manager éprouve des difficultés dans un environnement «malsain». Pour de nombreux spécialistes RH, l'outil doit gagner en reconnaissance. De ce fait, il est important de faire preuve de pédagogie. Comme pour les autres méthodes d'évaluation des compétences et des performances, la communication est essentielle. Une entreprise désireuse de mettre en Å"uvre le 360° est tenue d'investir énormément en temps dans ce domaine. C'est seulement en levant toutes les ambiguà ̄tés que l'on arrive à faire accepter les règles du jeu par toutes les parties prenantes. Bien conduite, la méthode 360° recèle bien des avantages, même si elle ne résout pas tous les problèmes liés à la personnalité d'un salarié et, au-delà , à la gestion de ses relations dans son environnement de travail. Pour Khalid Benghanem, directeur du développement des ressources humaines à la BMCI, «elle permet à la personne de s'auto-évaluer et s'auto-motiver. On donne à l'évalué les résultats pour qu'il procède lui-même à son auto-évaluation. Dans ce cas, le 360° n'est plus perçu comme une arme pour fusiller le collaborateur, le supérieur hiérarchique ou les collègues». Quant à El Hassane Khedif, DRH à GlaxoSmithKline, il ajoute qu'«un manager qui se respecte ne doit pas porter un jugement négatif vis-à -vis de la démarche. Cela ne peut que l'aider à s'améliorer mais aussi à consolider sa confiance en soi. Je dirais même que c'est un outil qui permet de guérir en quelque sorte certaines faiblesses». De manière plus prosaà ̄que, on dira qu'il est utile et plus déontologique d'accorder davantage d'importance à l'entretien d'évaluation annuel, d'évaluer ses collaborateurs directs, d'être à l'écoute de leurs motivations, leurs réussites, leurs difficultés, leurs projets. En les laissant parler librement, le manager aura tout à apprendre des autres et de soi-même .
