Les entreprises et organisations qui capitalisent sur l'humain n'ont pas de «petits-chefs» aux décisions arbitraires et ego surdimensionnés. Elles recrutent des personnes qui s'investissent dans leur travail, aiment apprendre, aiment travailler avec d'autres, sont capables d'estime professionnelle et de respect d'autrui. Thème à la mode, le bien-être est entré dans le monde du travail avec force. L'analyse des approches et propos tenus fait ressortir quatre éléments prédominants, à savoir le bien-être des salariés dépendrait des dirigeants, le bien-être des collaborateurs dépendrait plus directement de leurs managers, le bien-être des managers est accessoire et le bien-être des dirigeants est absent. Les travaux de Mc Gregor montrent que la dimension humaine de l'entreprise et des organisations est fondamentalement liée aux croyances des dirigeants. Ceux qui croient en l'humain se différencient de ceux qui croient dans les process. `Les premiers capitalisent sur l'autonomie, les seconds sur les contrôles. Les premiers croient dans les vertus de la responsabilisation, les seconds pensent que les salariés doivent faire ce qu'on leur demande, ni plus ni moins. Il apparaît aussi que les dirigeants capitalisant sur l'humain ont un niveau de bien-être supérieur à ceux qui au contraire gèrent et dirigent par les process. Pourquoi ? Notamment parce que les premiers instaurent un climat de confiance, les seconds un climat de méfiance. Sauf à se complaire dans la paranoïa, on est effectivement plus à l'aise dans un climat positif que négatif. Autre différence notoire, les salariés et managers dans les entreprises gouvernées par des dirigeants capitalisant sur l'humain se sentent mieux que ceux des entreprises managées par la méfiance et un certain cynisme quant aux motivations des salariés. Dernier constat, dans les entreprises et organisations capitalisant sur l'humain la question du bien-être se pose beaucoup moins que dans les autres. Pourquoi ? Parce que les éléments fondateurs du bien-être au travail sont «naturellement» réunis. Les collaborateurs et managers se sentent utiles, voire nécessaires à la bonne marche de l'entreprise. Ils disposent d'un espace d'autonomie suffisant pour prendre les bonnes décisions à leur niveau. Ils bénéficient de formations utiles qui augmentent leurs compétences. Ils sont libérés d'une bureaucratie pesante, les procédures sont peu nombreuses et sont porteuses de qualité, pas de contraintes. Ils sont en permanence responsabilisés positivement sur leur performance collective et individuelle. En synthèse, ils aiment travailler et aiment leur travail. C'est la clé du bien-être non seulement en entreprise mais dans la vie, en général. Les entreprises et organisations qui capitalisent sur l'humain n'ont pas de «petits-chefs» aux décisions arbitraires et ego surdimensionnés. Elles recrutent des personnes qui s'investissent dans leur travail, aiment apprendre, aiment travailler avec d'autres, sont capables d'estime professionnelle et de respect d'autrui. Nombre d'études montrent que le bien-être est avant tout un état d'esprit, et ne dépend qu'accessoirement du niveau de confort physique. Il est certes plus agréable à beaucoup de travailler dans un environnement propre et rangé que dans un endroit insalubre. Toutefois ce sont les rapports entre les gens qui conditionnent le sentiment de bien-être (l'ambiance générale), et avant tout la prédisposition des personnes à construire leur bien-être plutôt que leur mal-être. Il y a ceux qui voient ce qui va, ce qui est satisfaisant et qui ont une vision positive de leur vie. Il y a ceux qui ne voient que ce qui ne va pas, est insatisfaisant, et qui de fait ont une vision négative de leur vie. Les seconds trouvent que tout ce qui va de travers est la faute des autres, voire de la malchance qui est la leur. Les premiers assument ce qui ne va pas et apprécient ce qui va bien sans pour autant s'en donner seuls le mérite. Les «gadgets» de soi-disant bien-être des collaborateurs ont en réalité peu d'effets positifs et au contraire de nombreux effets pervers. Ce n'est pas l'installation d'un baby-foot ou la mise en place de séances de relaxation qui fait le bien-être, au contraire. Ces gadgets amenuisent la capacité de résilience (être motivé par la difficulté). En synthèse, le bien-être individuel est largement conditionné par le bien-être collectif, et celui-ci dépend avant tout de la culture résultant des orientations des dirigeants vers l'humain ou vers les process. Enfin, dans les entreprises où les dirigeants sont appréciés des collaborateurs, le bien-être des dirigeants est le facteur clé de bien-être des salariés. (*) Gérard Carton a une formation universitaire en psychologie clinique, Sciences de l'éducation, économie politique et lettres modernes. Avant de fonder le groupe GCCG, Gérard Carton a fait l'essentiel de sa carrière à l'international, et a notamment occupé les fonctions de DRH international pour American-Express, basé à New-York. Ses principaux domaines d'intervention sont l'ingénierie de transformation, la communication, le conseil en stratégie de développement, le coaching de dirigeants et l'ingénierie de processus digitalisés. Il est aussi l'auteur de plusieurs ouvrages dont l'éloge du Changement, Happy Manager, les lettres du GCCG.
