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Essaïd Bellal, directeur général du cabinet Diorh : «Les Marocains sont bien payés»
Publié dans Challenge le 24 - 11 - 2007

L'enquête de rémunération de Diorh, associé à Mercner, révèle d'importants changements dans la pratique. Tout y passe : augmentation de salaires, profils d'avenir…
Challenge Hebdo : Vous avez comparé les salaires de différents profils. Les Marocains sont-ils finalement bien payés?
Essaïd Bellal : Oui, je dirai que généralement, les Marocains sont bien payés par rapport au type d'entreprises interrogées sur le sujet, les plus structurées du marché. Même si l'on devait comparer le Maroc à des pays ayant grosso modo le même niveau de développement, l'Egypte, la Tunisie…, je dirais que les Marocains sont bien rémunérés. Nous pouvons même pousser la comparaison plus loin et dire que les niveaux atteints peuvent parfois correspondre à ceux des pays comme l'Espagne ou le Portugal.
C. H. : Existe-t-il des métiers sous-payés?
E. B. : Il ne s'agit pas en fait d'évoquer des postes ou des activités mais plutôt des environnements de l'entreprise, quoique certaines activités ne soient pas très rémunératrices. C'est le cas des secteurs du bâtiment (la construction), du tourisme en général et dans une moindre mesure (excepté les postes de haut management) du secteur textile, qui sont relativement sous-payés.
C. H. : Et surpayés ?
E. B. : Globalement, dans le secteur de l'agroalimentaire, on n'est pas surpayé mais bien payé. C'est le cas également du secteur de l'industrie du luxe, des services intellectuels comme le conseil…
C. H. : La politique des golden parachutes est-elle en train d'évoluer?
E. B. : La notion de golden parachutes a démarré aux Etats-Unis pour s'étendre à l'Europe. Au Maroc, elle est plutôt considérée comme une garantie en cas de séparation, parfois forcée. Ce sont ceux qui ont un bon poste, qu'on cherche à débaucher, qui tentent de négocier ce genre de rémunération.
C. H. : Les entreprises marocaines y recourent-elles plus souvent?
E. B. : Je ne pense pas. Les entreprises marocaines sont très réticentes car cela coûte cher. Ensuite, parce qu'elles voudraient garder une certaine liberté. C'est un rapport de force qui s'installe et aucun ne sait quelle est la position de l'autre.
C. H. : A quel niveau de la hiérarchie les golden parachutes sont-ils le plus attribués ? Quelles sont les fourchettes de prix?
E. B. : Ils sont accordés à partir d'un niveau très haut de la hiérarchie, généralement le numéro 1 de l'entreprise, et plus rarement le numéro 2. Plus on s'élève donc dans la hiérarchie, et plus ils sont importants. Grosso modo, ils peuvent varier entre 6 mois et 2 ans de salaire.
C. H. : L'ancienneté n'est plus un facteur primordial dans la négociation de l'augmentation de salaire, mais c'est plutôt la performance individuelle qui prime. Comment en est-on arrivé là?
E. B. : L'ancienneté est basée sur un type de commercialisation dominé par la demande. Celui qui avait l'offre déterminait les règles du jeu. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. L'équation s'est inversée. Il y a plus d'offre que de demande. Et c'est le client qui décide si le produit est de qualité. L'entreprise a donc intérêt à ce que son personnel soit performant. Elle commence à payer les gens parce qu'ils vendent quelque chose.
C. H. : Les choses évoluant, quel serait le nouveau critère qui pourrait faire pencher la balance à l'avenir?
E. B. : Je pense principalement à la capacité à être flexible, à s'adapter à plusieurs contextes car l'environnement change. Aujourd'hui, une personne est performante parce qu'elle maîtrise son domaine. Demain, elle devra l'être aussi même si elle doit changer de poste.
C. H. : Comment expliquez-vous que les périodes d'augmentation de salaires coïncident généralement avec les mois de janvier et d'avril?
E. B. : Le mois de janvier correspond à un moment où l'entreprise dispose de toutes les données et peut donc prendre les décisions nécessaires. Le mois d'avril correspond à une période où l'entreprise a bouclé son année fiscale.
C. H. : Quels sont à votre avis les métiers d'avenir?
E. B. : Ils sont très nombreux. Mais le plus important à mon sens, c'est qu'il faut maîtriser au moins un domaine, être capable d'apprendre à faire de l'analyse et des synthèses, de maîtriser son relationnel et de le développer, de transférer son savoir-faire…
PARCOURS
1957 :
naissance à Casablanca.
1982 :
DEA en Ressources humaines
à Nanterre, France.
1985 :
intègre l'ODEP en tant que responsable du personnel du port de Casablanca, puis chef de division de l'ensemble des cadres des ports, puis DRH adjoint.
1989 :
entre chez Gillette en tant que DRH.
1993 :
création de Diorh.


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