Les conflits sont inévitables, mais sans traitement approprié leurs dégâts sont dévastateurs. Ils peuvent être intragroupes, intergroupes, interpersonnels ou intrapersonnels. Cette dernière catégorie est problématique car souvent inconsciente. On parle couramment du conflit entre le cœur et l'esprit, mais lorsqu'un collaborateur est intérieurement rongé par une ambigüité de rôle en acceptant, à contrecœur, une fonction alors qu'il en aurait souhaité une autre, la situation devient complexe puisqu'encore faut-il que le manager la découvre. Les conflits détériorent les relations de travail au point où leur inventaire fait partie dorénavant de la routine managériale. Ils sont, en effet, quantifiés et leur traitement fait partie des indicateurs de performance. Dans un pays comme la France, 288 millions jours de travail par an sont perdus à traiter les conflits dans les lieux de travail, soit un jour par mois et par salarié. Les causes profondes des conflits sont multiples. La première est du domaine subjectif et relève du phénomène du pouvoir et est amplifiée par un manque de formation des salariés. La deuxième catégorie de causes est de l'ordre du management. En effet 4 salariés sur 10 estiment que les heurts dans le travail sont liés à un mauvais leadership et 42% des salariés estiment être victimes d'incivilités au travail. A ce niveau, la préparation des managers à la gestion des hommes et des équipes est souvent approximative. Les dégâts sont plus importants si à cela s'ajoutent les frustrations intrapersonnelles. La troisième série de problèmes est à mettre au passif des entreprises pour lesquelles la dimension humaine n'est pas au cœur de l'organisation. Si les systèmes de management et les dispositifs d'écoute, de motivation, d'implication et de maillage sont défaillants, quels que soient les efforts par ailleurs, l'impact ne peut être que négatif. Enfin, d'autres causes sont liées aux mauvaises conditions de travail et à l'absence d'un management social proactif. Les solutions existent, mais c'est souvent leur hiérarchisation qui pose problème. Il est vrai que les situations diffèrent à l'intérieur même d'une entreprise, mais quelle que soit la nature de ces situations, les fondamentaux du management doivent être rigoureusement respectés. Si les rôles et les actions du manager ne sont pas systématiquement assimilés, les conflits persistent et aggravent les malaises au sein de l'organisation. Un manager a pour rôle de prendre des décisions, de produire des résultats, de développer du savoir-faire et d'intégrer la politique de l'entreprise. Ses actions sont le contrôle des résultats, l'accompagnement de la réalisation des actions, la mobilisation pour l'atteinte des objectifs et l'information sur les situations. Son moteur est à deux temps: la motivation et la compétence de ses collaborateurs et sa réussite dépend de l'importance qu'il accorde à la valeur humaine. Mais les remèdes les plus efficaces, ceux qui apaisent et rassurent, sont de petites habitudes efficientes : parler, se parler et faire parler. Cela évite les malentendus et les incompréhensions. Dire bonjour et au revoir parait futile, mais en fait cela change systématiquement l'état d'esprit des collaborateurs. Lorsque les situations sont tendues, «calmer le jeu» est la stratégie idoine. Les organisations soucieuses des relations humaines créent des endroits de rencontre, développent des habitudes de parole libre et veillent à ce que les messages soient, à tous les niveaux, clairs. Ne jamais laisser pourrir un conflit car son traitement devient coriace avec le temps. Souvent, le manager est en situation de médiateur. Il ne doit être ni juge ni avocat. Il écoute les parties et cherche avant tout la conciliation. Il doit faire «émerger une solution sans l'imposer». Le manager est également amené à hausser le ton pour remettre les pendules à l'heure, mais attention à l'énervement. Cela gâche toute crédibilité et partant, toute légitimité et pouvoir informel. Ce dernier est le secret caché des leaders gagneurs. Les conflits n'épargnent aucune organisation et les dégâts sont parfois dramatiques. Nombreux sont les salariés qui prennent des somnifères le soir pour dormir et des vitamines le matin pour faire face au «management de la terreur» malheureusement prôné par certains managers assoiffés de pouvoir. Commençons par conséquent, à donner à la fonction RH la place qu'elle doit avoir. C'est le premier pas sur le chemin du succès.
