BCM - Wafabank

* Au terme d’une fusion réussie, la banque a déployé un ambitieux programme de développement.
* Le client au centre des priorités.
* Des ambitions soutenues à l’international.
“La fusion de la Banque Commerciale du Maroc et de Wafabank s’est achevée dans les délais et conditions prévus». C’est en ces termes que Boubker Jaï, DG de Attijariwafa bank, l’entité née de la fusion des deux banques, a ouvert la conférence de presse tenue la semaine dernière au siège de l’établissement. Il aura fallu globalement deux ans pour boucler l’opération qui a débuté par un cadrage ayant permis de déterminer les actions à initier. Un Comité de rapprochement, instauré à cet effet en janvier 2004, a ainsi élaboré la démarche de travail adéquate pour mener à bien la fusion des deux structures.
Après la phase de définition du plan d’intégration s’en est suivie la période de cadrage de l’intégration, laquelle a permis, entre autres, de déterminer les meilleures pratiques pour optimiser l’opération de fusion et de mettre en place des feuilles de route pour le moins complexes, d’autant qu’il s’agissait de piloter 53 chantiers qui comprenaient chacun un projet structurant.
Enfin, la dernière étape, la phase d’intégration, a eu lieu en décembre 2005. Elle a été déclinée en la mise en place des Centres de traitement régionaux, la spécialisation des réseaux, le rapprochement physique des équipes, le déploiement de la signalétique et du plan de communication…
Tout cela s’est traduit par un mouvement assez important de l’effectif entre 2004 et 2005 qui a abouti à 774 départs et 829 recrutements de compétences nouvelles. Globalement donc, l’effectif groupe est passé de 6.066 à 6.121 personnes entre 2003 et 2005, ce qui fait dire à Boubker Jaï qu’«il n’y a pas eu de réduction d’effectif malgré les doublons que l’on pouvait avoir».
Finalement, l’intégration, qui a mobilisé 400 à 450 personnes selon les phases, aura coûté quelque 400 MDH, «sans dérapage au niveau des délais et du budget», précise Jaï. Et au-delà de la réussite de cette opération ayant fédéré toutes les compétences de l’entité et qui n’a pas eu d’impact majeur sur le fonctionnement quotidien de la banque malgré certaines appréhensions soulevées, le groupe a aujourd’hui acquis une certaine expertise et un savoir-faire confirmé qui peuvent lui permettre désormais de mener des projets complexes.
Perspectives
Cette page de l’intégration est aujourd’hui définitivement tournée, pour reprendre les propos de Boubker Jaï. Une nouvelle page s’ouvre donc pour le groupe leader, entre autres, dans les crédits à l’économie, les activités de corporate banking et banque d’investissement et n°1 dans la gestion d’actifs et les métiers de la Bourse. Avec près de 1,2 million de clients et disposant du premier réseau bancaire au Maroc (514 agences), Attijariwafa bank est actuellement résolument tourné vers le futur pour asseoir davantage son leadership sur le microcosme bancaire.
C’est sous cet angle qu’il doit appréhender la nouvelle organisation mise en place. Elle se résume en l’organisation en Business Unit orientée essentiellement vers le client, l’instauration de règles de gestion et de contrôle en phase avec les standards internationaux et la mise en place d’un nouveau mode de gouvernance dans lequel il a été défini un code déontologique et de bonne conduite qui moralise le fonctionnement de la banque dans son ensemble.
La satisfaction de la clientèle reste ainsi le fil conducteur de cette nouvelle organisation où tant les réseaux «Entreprises» que «Particuliers et professionnels» font l’objet d’une approche de proximité bien ciblée. Si, pour les entreprises, Attijariwafa bank s’est engagée dans une démarche certification par engagements de services et leur dédie 24 centres d’affaires, les particuliers et professionnels ont, quant à eux, à leur disposition, 490 agences réparties sur tout le Royaume (dont 50 ouvertes en 2005), en plus des 70 nouvelles agences prévues pour l’année courante.
Toute cette démarche est soutenue par un système d’information opérationnel et évolutif. D’ailleurs, signale Boubker Jaï, «il a été lancé un schéma-directeur des SI inscrits dans une vision à long terme et aligné avec les ambitions stratégiques».