Saif Allah Allouani se penche depuis plusieurs années sur la question du bien-être et plus globalement de la qualité de vie au travail. Une démarche qui intéresse les entreprises pour plusieurs raisons. Explications. La Qualité de vie au travail (QVT) est devenue l'un des enjeux des entreprises pour améliorer le bien-être du personnel et les conditions de travail. Comment le voyez-vous ? La QVT est un terme générique pour décrire l'expérience professionnelle au sens large d'un individu. Elle recouvre l'appréciation subjective d'une personne à l'égard de toutes les dimensions de son travail, y compris les récompenses et avantages économiques, la sécurité physique et psychologique, le contenu et les conditions de travail, les relations interpersonnelles, ainsi que la signification intrinsèque de travail et du rôle de l'individu au sein de la structure. D'un point de vue opérationnel, agir sur la démarche renvoie aux méthodes et processus systématiques par lesquels une organisation peut assurer le bien-être global de ses ressources humaines, au lieu de se concentrer uniquement sur les aspects liés au contenu et aux outputs du travail. Ces processus portent sur des aspects comme les relations sociales avec les collègues et la hiérarchie, le contenu du travail et les moyens attribués pour le réaliser, l'environnement professionnel physique, l'organisation du travail, l'équilibre entre vie professionnelle et vie familiale et l'accomplissement personnel au travail et l'évolution de carrière. Est-ce qu'il y a une «science» spécifique derrière les approches et les pratiques de la qualité de vie au travail ? La démarche n'est pas directement construite sur une théorie ou une technique spécifique, mais elle concerne le climat général du travail, l'impact du travail sur les personnes et l'efficacité de l'organisation. On peut y retrouver les traces de cette réflexion depuis le courant humaniste de management et ses critiques des pratiques tayloriennes d'organisation de travail. Toutefois, les tendances actuelles des pratiques QVT sont de plus en plus marquées par l'influence de la psychologie positive qui s'intéresse aux conditions de l'émergence du fonctionnement optimal de l'être humain, ou ce qu'on appelle «Human Flourishing». C'est grâce à cette influence que l'appréhension de la qualité de vie au travail a pris une dimension plus proactive et positive, dans la mesure qu'elle a dépassé l'optique de l'évitement de la souffrance psychologique, stress ou risques psychosociaux en entreprise. On met beaucoup plus de focus sur la promotion des émotions positives, la facilitation du phénomène d'engagement (Flow), la dynamique de la construction de sens chez les collaborateurs et la valorisation et la cultivation des forces et vertus comme leviers d'épanouissement des individus et des équipes. L'idée derrière est de contribuer à la création des institutions positives qui favorisent l'épanouissement intégral de l'individu par le travail. En quoi est-ce important pour une entreprise ? Elle n'est pas du social ou de la philanthropie. C'est manifestement une question de performance et de logique économique. Les études suggèrent fortement que des employés heureux seraient à l'origine d'une entreprise heureuse et non l'inverse. Quand la démarche est réussie, la productivité, l'attention et la motivation augmentent, l'environnement organisationnel s'améliore, il y a une diminution des dépenses liées aux traitements de santé, le turn-over diminue, la rétention des talents et les bénéfices augmentent, entre autres, tout en se rappelant qu'en termes d'impact, le tout est supérieur à la somme des parties. Peut-elle renforcer la marque employeur ? Dans une logique marketing RH, le collaborateur -à travers son expérience client- est la première cible de la démarche. Une telle expérience positive ou négative est certainement partagée auprès des pairs à grande échelle, surtout avec la puissance du réseautage et du partage des réseaux sociaux. Elle agit de manière positive sur la fidélisation des cadres. Ce qui diminue le turn-over et contribue au développement de la marque employeur et au rayonnement de l'entreprise. Rappeler cette réalité est important dans le contexte actuel de par le monde, caractérisé par un départ massif des cadres. La «Global Workforce Hopes and Fear» parle du mouvement de «Big Quit» aux Etats-Unis où 48 millions d'Américains ont fait leur valise en 2021. Les raisons, selon une étude faite par PwC sont multiples : le salaire pour 58%, l'épanouissement professionnel pour 55%, la possibilité d'être soi-même au travail pour 51%. Au Maroc, les études sur la qualité de vie de travail restent encore peu nombreuses pour offrir un portrait exhaustif de la situation. Dans une étude que nous menons à HFEI en collaboration avec l'Observatoire marocain des pratiques de management, la phase qualitative a pu révéler les sources les plus fréquemment citées dans ce sens : la charge de travail, les problèmes relationnels, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, manque de sécurité d'emploi. Par ailleurs, et d'après les mêmes constats préliminaires, il semblerait que les items les plus significatifs chez les personnes interviewées sont les conditions d'emploi et de travail, la capacité à s'exprimer et agir et le contenu du travail. Notons au passage que des niveaux élevés de souffrance au travail ont été constatés auprès de la population des commerciaux et les métiers du front office et de la relation client en général. Ce constat interpelle les entreprises en matière de l'efficacité des pratiques de QVT auprès de ces métiers spécifiques. Est-ce si difficile à mettre en œuvre ? Le principe de la démarche est souple et doit être adapté à chaque organisation et à son contexte. Les difficultés peuvent surgir avant/durant/et après la mise en œuvre d'une démarche qualité de travail. En amont, nous retrouvons la représentation mentale de la qualité de vie au travail que possède le management et son degré d'engagement réel dans cette voie. L'enjeu ici est celui de la congruence et l'authenticité, on ne peut pas réussir des actions gadgets d'amélioration de la qualité de vie alors que l'entreprise est gérée à travers un style de management propices à la toxicité, à la pression, à l'agression verbale et à la culture de «ici on souffre pour se sentir important, se sentir bien est signe de manque d'engagement». Le contexte et le timing (kairos) de la mise en place d'une démarche de QVT est essentiel, voire crucial, car mettre en place une démarche aussi importante au mauvais moment pourrait s'avérer désastreux. L'enjeu est alors profond et la responsabilité du top management en termes d'instauration des conditions de confiance est primordiale. Il est important donc d'éviter les moments de conflit intense ou de crise que pourrait connaître une entreprise (grève, tension). Autre challenge est celui de savoir comment choisir la bonne dose de l'action, ne pas pécher par excès d'audience ou par démarche «Top down». Il faut trouver un savant équilibre entre la dimension à la fois objective des conditions de travail et subjective (le sentiment de bien-être perçu collectivement et individuellement). Hiérarchiser les projets pour mieux organiser la démarche est aussi important, tout en veillant à ne pas imposer des pratiques qui semblent avoir donné des résultats ailleurs, ou qui sont parfois bien vendues par un prestataire. La démarche incrémentale reste à mon sens la meilleure, il n'y a pas lieu de vanter une révolution mais d'instaurer un progrès de jalons et d'ajustements continus. Il faudrait alors mettre une bonne démarcation, ce qui est à mettre en mode «compagne» et ce qui est à mettre en mode «action durable». Enfin, il faut savoir pérenniser et renforcer les acquis, un indicateur un peu paradoxal à retenir dans ce sens est le suivant : plus l'entreprise insiste dans sa communication et discours sur la qualité de vie, plus ça soulève des questions sur la crédibilité de cette démarche. Comment la mesurer ? Et quels seraient les facteurs clés de succès de sa mise en place ? On peut retenir trois niveaux. Le premier est celui de l'expérience subjective des collaborateurs, mesurée généralement à travers des baromètres ad hoc périodiques, cette logique de mesure est aussi envisageable après déploiement d'actions précises (team-building, aménagement des locaux). Le deuxième niveau est celui des retombées visibles sur les ressources humaines, des indicateurs comme les demandes de repos maladie, d'expression de malaise ou de départ des cadres qui révèlent une recherche active d'alternatives. Le troisième niveau est celui de l'impact sur la performance globale de l'entreprise, particulièrement par rapport aux aspects directement liés aux ressources humaines : le turn-over, la capacité d'attirer et de retenir les meilleurs profils dans les emplois et métiers clés de l'entreprise. Des indicateurs plus qualitatifs et qui ont démontré de leur pertinence lors de la crise sanitaire, c'est la capacité de l'entreprise d'assurer la continuité de service en instaurant le bon équilibre entre la vie professionnelle et personnelle de ses collaborateurs. L'utilisation optimisée des modes de collaboration en ligne et l'intégration de cette pratique dans le mode dans la culture des équipes de travail est également un indicateur à prendre en considération.
