Il est important de considérer l'évaluation comme un processus continu et non plus comme un entretien annuel obligatoire. Chaque performance est appelée aujourd'hui à être analysée et comprise sous le filtre des compétences comportementales et de savoir-être du collaborateur concerné. Souvent, lorsqu'on parle de système d'appréciation, la question qui se pose est celle de la pertinence et de la réelle valeur ajoutée d'un système d'évaluation de la performance individuelle en termes de création de valeur pour une organisation. Question légitime car force est de constater que les frustrations ou déceptions sont diverses et nombreuses quant à la «performance» de ce type de dispositifs, souvent vécu ou considéré uniquement comme un véhicule de déclinaison opérationnelle des objectifs globaux de l'entreprise. Et souvent véhiculé par les équipes RH elles-mêmes comme étant un «processus RH» stratégique. Ce dispositif se réduit alors à un processus administratif «nécessaire» mais qui bien vite néglige, dans sa pratique, les aspects humains pour souvent ne se limiter qu'à l'appréciation des compétences. En effet, la vraie richesse d'un tel dispositif se situe ailleurs, à savoir au niveau du lien existant ou que nous sommes capables de créer, entre les «compétences, ressources, talents et potentiels» et la performance. Poser la question de cette manière revient à considérer le «système» comme étant d'abord et essentiellement un levier, un outil de management ou un langage plus actuel, comme un «acte» d'accompagnement ou plus encore de coaching. La question, et donc les réponses à y donner, permet d'analyser deux enjeux majeurs et systémiques d'une dynamique d'évaluation des performances individuelles. Le premier enjeu consiste à y intégrer, d'une part, la corrélation entre les compétences comportementales et la performance du collaborateur, et, d'autre part, ses dynamiques d'engagement personnel et de motivation. Ces deux facteurs ont aujourd'hui un impact prépondérant sur le niveau de pertinence et d'excellence des prestations d'un collaborateur. Ils s'inscrivent au sein d'une nouvelle vision de la compétence qui transcende les approches habituelles positionnant la compétence sous forme de qualification et compétence «métier» s'exprimant au sein d'environnements stables et sous contrôle. Cette nouvelle vision de la compétence est celle d'«un savoir agir avec compétence» au sein de structures et modes de fonctionnement nouveaux, dynamiques et en perpétuelle mutation, d'environnements privilégiant transversalité des compétences et en attente de voir éclore des compétences dites collectives. Le critère est celui de la valeur ajoutée apportée à l'organisation par la personne en lien avec les enjeux majeurs à la fois de sa fonction et de l'entreprise. Chaque performance est appelée aujourd'hui à être analysée et comprise sous le filtre des compétences comportementales et de savoir-être du collaborateur concerné. Tout un art indiquant la capacité, d'une part, des DRH et HR Business Partners – encore souvent dans un rôle de HR Business Prestataires – à concevoir un dispositif avec des outils, une communication, une approche d'accompagnement et une réelle animation de ce système permettant l'adhésion, la prise en main et l'appropriation par les managers de l'entreprise qui en sont les principaux acteurs et bénéficiaires. Et interpelant, d'autre part, la capacité de l'évaluateur à «lire» le mode de fonctionnement du collaborateur «évalué» afin de poser un diagnostic «affiné» des «facteurs personnels» qui peuvent éclairer le niveau des résultats atteints, tant positifs qu'insuffisants. Un dispositif d'appréciation individuelle doit être conçu comme une source de création de valeur pour l'organisation Le deuxième enjeu consiste à considérer l'évaluation comme un processus continu et non plus comme un «entretien annuel obligatoire». L'entretien d'évaluation proprement dit devient un «entretien d'appréciation et de développement» initiant une réelle dynamique d'accompagnement et de coaching ayant pour finalité de valoriser les atouts et potentiels du collaborateur et de diminuer progressivement ses zones d'inconfort ou non performance à travers des approches et actions finement conçues et pilotées par les RH en partenariat avec les managers des concernés. Tout un art indiquant, encore une fois, la capacité de l'évaluateur à adopter les attitudes d'observation, d'analyse, de conseil et de coaching les plus efficaces et les plus adaptées pour chaque profil de collaborateur. Répondre à ces enjeux permet de «faire vivre» un dispositif d'appréciation individuelle et d'en faire une véritable source de création de valeur pour l'organisation. Défi qui ne peut être relevé sans une conscience de ces enjeux et une réelle volonté du top management et sans la considération du rôle de la DRH comme acteur stratégique et réel Business Partner d'une organisation.
