Les premières expériences du pilotage de la fonction RH s'intéressaient au coût de chaque employé. Aujourd'hui, le pilotage de la fonction s'appuie sur la consolidation de plusieurs indicateurs, principalement sociaux, permettant de faire ressortir l'information nécessaire à la prise de décision. La fonction des ressources humaines au sein des organisations a fortement évolué au cours de ces dernières années. Elle est passée d'une fonction focalisée essentiellement sur l'administration du personnel, à une véritable fonction stratégique de gestion du capital humain, orientée vers l'analyse, la compréhension et l'anticipation des besoins et enjeux RH. La définition et la mise en place d'indicateurs de performance sont dès lors devenues essentielles pour un meilleur pilotage de cette fonction. Il convient ici de faire un bref rappel historique. Les premières tentatives de capture de la performance de la fonction RH remontent à plus de cinquante ans et sont apparus aux Etats-Unis. Ces premières mesures de la performance s'intéressent alors au coût de chaque employé et sont exploitées principalement dans les entreprises multinationales américaines. La notion de «comptabilité des ressources humaines» est introduite plus tard par Flamholtz (1971). Elle permet de fournir une information chiffrée sur le coût et la valeur des salariés. En France, ce n'est qu'au début des années 70 que la notion de mesure de la performance RH a émergé à travers le concept du bilan social. Il sera par la suite sanctuarisé à travers la loi du 12 Juillet 1977, devenant ainsi obligatoire pour toute entreprise française de plus de trois cents salariés. Au Maroc, la fonction RH a longtemps été considérée comme une fonction de maintien de la paix sociale et de respect de la réglementation sociale. Elle fait depuis une quinzaine d'années l'objet d'une importante évolution, se focalisant davantage dans les entreprises les plus structurées sur sa contribution à la création de valeur. Pour cela, la fonction RH commence à se doter d'outils de mesure permettant de légitimer son rôle. Le pilotage de la fonction RH s'appuie sur la consolidation de plusieurs indicateurs permettant de faire ressortir l'information nécessaire à la prise de décision. Quelles sont les dimensions à mesurer dans la fonction RH ? L'efficacité et l'efficience Gérer par la performance suppose la mesure du bon niveau d'allocation des ressources. La fonction RH doit ainsi justifier l'usage des fonds qui lui sont confiés : mutualisation des moyens, benchmark des moyens déployés, ratios de gestion (ex: effectif de la fonction RH rapporté à l'effectif géré, budget de la fonction RH rapporté aux revenus…). Le niveau de réponse aux exigences stratégiques La dimension stratégique de la fonction RH se situe dans la compréhension et l'anticipation de l'impact des mutations à venir sur le capital humain de l'entreprise. Cette dimension stratégique ressort également à travers l'analyse du niveau de réponse de la fonction RH aux différents enjeux organisationnels de l'entreprise: une fonction RH est considérée comme performante si elle arrive à mettre à la disposition de l'entreprise les ressources nécessaires à l'atteinte de ses résultats. Elle revêt ici un rôle de partenaire stratégique, contribuant à la réussite de la feuille de route stratégique en anticipant sur les besoins en compétence, et en accompagnant leur déploiement, maintenant ainsi l'avantage compétitif de l'entreprise. Ces deux critères de performance peuvent être évalués à travers différents types d'indicateurs : – Economiques et financiers, permettant de mesurer le degré de contribution économique des RH. Il s'agit là principalement des indicateurs de productivité et d'efficience, ne reflétant que «la productivité apparente du travail» sans tenir compte des autres facteurs qualitatifs (organisation, qualité de la coordination entre équipes…). – Structurels, expliquant surtout la structure des effectifs (pyramide des âges par exemple). L'analyse de cette catégorie d'indicateurs va permettre d'anticiper les évolutions futures et de prévoir des solutions d'ajustement. Elle sert d'input à la mise en place d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. – Fonctionnels, mesurant la performance des principaux processus RH de l'entreprise. Nous pouvons en guise d'exemple en citer trois. Le recrutement à travers la mesure du niveau de satisfaction des clients internes par rapport à la prestation fournie par la fonction RH. Ces indicateurs se focalisent principalement sur les trois éléments clés, à savoir le coût, le délai et la qualité des recrutements réalisés. La formation à travers l'évaluation du degré de réponse de l'entreprise aux changements, innovations et ce qu'ils induisent en termes de besoin de développement des compétences. La rémunération enfin à travers le contrôle de la politique de rémunération (équité interne, compétitivité externe…), le pilotage de la masse salariale… – Sociaux, visant à mesurer la qualité du climat social et anticiper les éventuels conflits sociaux et dysfonctionnements managériaux. On retient ici le turnover, l'absentéisme et le niveau de satisfaction au travail souvent mesuré à travers des enquêtes d'engagement des collaborateurs… Les résultats issus du calcul de ces indicateurs doivent être organisés de manière à diagnostiquer, prévoir et gérer. C'est le périmètre d'intervention du contrôle de gestion sociale qui se situe à la croisée des chemins entre pilotage des RH, pilotage financier, contrôle de gestion et gestion de la paie. Martory définit le contrôle de gestion sociale comme étant «le pilotage socio-économique d'une entreprise, c'est-à-dire le pilotage social qui intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers». Il propose également de le positionner comme une composante du contrôle de gestion faisant ressortir des indicateurs non financiers (sociaux ou socio-économiques) et informant sur la politique salariale et sociale, la valorisation sociale des salariés, le climat et le comportement social, les relations paritaires et l'image sociale interne-externe. Ce système d'aide au pilotage social de l'organisation contribue à la gestion des RH dans leurs performances et leurs coûts. Développer le pilotage social consisterait à : – Fixer des objectifs sociaux à atteindre à court, moyen ou long terme – Contrôler les réalisations, corriger les écarts et définir progressivement les nouveaux objectifs à atteindre. Ce niveau de pilotage social favorise l'instauration d'une dimension plus volontariste de la fonction RH, se substituant à une administration sociale plus passive. Elle contribue, à l'instar des autres fonctions, à la mobilisation des hommes pour l'amélioration des performances. Le contrôle de gestion sociale est un outil au service du pilotage social, il va permettre de suivre les activités des salariés, les coûts qu'ils engendrent ainsi que leurs performances. Analyser l'évolution de l'ensemble de ces éléments permet de définir les objectifs à venir, les prévisions et les décisions … Néanmoins, le pilotage quantitatif des RH peut montrer des limites quant à la prise en considération des évolutions de carrières, des ambitions et des attentes des collaborateurs.
