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Transport: Un programme de restructuration de choc à la CTM
Publié dans L'Economiste le 05 - 06 - 2001

· L'objectif est de réaliser des économies de 10% l'an d'ici 2003
· Les lignes déficitaires ont été élaguées du réseau et un plan social en cours prévoit le départ volontaire de 200 personnes
· Face à une concurrence sauvage dans le transport interurbain, la compagnie révise ses ambitions dans de nouvelles activités
«Je crois qu'une entreprise doit de temps en temps faire le point et avoir une visibilité sur son avenir», affirme M. Abdellah Lahlou, président-directeur général de la CTM.
A son arrivée aux commandes de la compagnie en 1998, il avait aussitôt déployé un plan stratégique. A l'époque, deux problèmes urgents devaient être résolus: l'un fiscal, réglé en 1998 et l'autre social, notamment le règlement de la question de la caisse interne de retraite, finalisé une année après. Ce plan est arrivé à échéance l'an dernier.
Celui-ci à peine achevé, la CTM doit embrayer sur un nouveau plan de reengineering plus draconien que le précédent. Entre la flambée du gasoil et surtout les estocades portées par une concurrence informelle et sauvage (sous le regard complice des pouvoirs publics), il y avait péril en la demeure.
Pour répondre à ces défis, il y avait le choix entre deux scénarios: soit augmenter le tarif du ticket (solution de facilité, selon M. Lahlou) ou bien explorer d'autres gisements d'économie à l'intérieur. C'est cette voie qui a été choisie.
· Maximum de visibilité
Trois orientations majeures ressortent du plan de restructuration qui court jusqu'en 2003: réduction drastique des charges (au moins 10% d'économie par an), recentrage sur quelques centres de profit et modernisation de la flotte. Réduire ses coûts de 10% par an, n'est-ce pas trop ambitieux quand le carburant représente jusqu'à la moitié des charges? C'est un objectif jouable, assure M. Lahlou. Pour y arriver, le transporteur a activé entre autres le levier de l'âge du parc. Plus la flotte est jeune, moins elle consomme de carburant. Le transporteur vient d'ailleurs d'investir cent millions de dirhams dans l'achat d'une cinquantaine de cars.
Afin d'avoir un maximum de visibilité, chaque ligne a été auditée jusqu'au plus petit détail. L'exercice consistait à examiner la balance charges/revenus. Décision a été prise de ne maintenir en exploitation que les dessertes qui rapportent de l'argent à l'entreprise. Sur les soixante lignes qu'exploitait la compagnie, vingt ont été abandonnées. Un tiers du réseau est donc passé à la trappe. C'est une thérapie de choc, même si le PDG préfère parler de suspension «puisque les choses pourraient toujours s'améliorer».
· Deux cents départs volontaires
Quand on lui fait remarquer que la décision était relativement aisée à prendre car la compagnie était libérée des contraintes du cahier des charges de privatisation, le PDG de la CTM interrompt la discussion: «Il y a des engagements qui avaient été pris par l'Etat et qui n'ont pas été appliqués». Lesquels? «Je ne cherche pas à polémiquer, tempère M. Lahlou mais il révèle quand même l'existence d'un passif fiscal latent de 13 millions de dirhams supporté par l'entreprise. «Tout ce que je peux vous dire c'est que les obligations de l'acheteur (noyau dur) ont été respectées».
L'assainissement du réseau n'allait pas de soi, concède M. Lahlou, notamment auprès de la clientèle interne (le personnel et surtout le syndicat). Car réduction des lignes implique forcément celle des effectifs. Il fallait donc trouver des mots justes pour convaincre le syndicat. En amont, un travail de communication a précédé la mise en place du plan stratégique afin d'emporter l'adhésion des salariés. Le message était simple: «Si nous ne faisons rien, c'est l'avenir de l'entreprise qui est en péril et donc de l'emploi».
On n'exploite pas un réseau de quarante lignes avec les mêmes effectifs que celui de soixante. Le dégraissage était inéluctable. Dans un dossier ultrasensible qui pollue souvent le climat social ailleurs, le management de la CTM a fait preuve d'une certaine habileté. Une partie des salariés a été redéployée sur des lignes à forte densité de trafic. Dans le contingent, figuraient aussi beaucoup d'employés occasionnels embauchés pour les trois mois d'été. «Pour ceux-là, le problème ne s'est pas posé, la loi étant claire», précise M. Lahlou.
Reste les CDI, les employés permanents. La compagnie a lancé un plan d'incitation au départ volontaire. Pour travailler dans la transparence, des conditions d'éligibilité ont été définies. «Si tout marche bien, deux cents personnes sur un millier de salariés du groupe souscriront à ce programme», affirme le PDG. Il insiste sur le fait que «le processus se passe loin de toute pression». Trois mois après, cinquante employés ont accepté de partir en échange d'une indemnisation. Le patron de la CTM se félicite de ce premier bilan «flatteur».
Dans ce genre d'opération, le risque est de voir partir les meilleurs éléments pas du tout effrayés de tenter une nouvelle aventure. C'est vrai, reconnaît le président de la CTM, «mais la séparation ne se fait qu'avec l'assentiment de deux parties». Le transporteur a imaginé des arrangements de manière à préserver les intérêts de tous: Mises à la retraite anticipées pour les personnes qui se rapprochaient de la limite légale par exemple. M. Lahlou se refuse à aller dans les détails, car dit-il, «je ne veux pas passer pour un donneur de leçons car chaque entreprise est un cas spécifique». Mais il lâche deux principes qui ont guidé le plan social de la CTM: discussion directe avec les intéressés et départ volontaire (il insiste).
Le deuxième axe majeur du plan stratégique est la diversification. La CTM ne doit pas se contenter de vivre du transport de voyageurs à l'intérieur du pays, martèle son PDG. A en juger par la ventilation du chiffre d'affaires de l'exercice 2000, ce réajustement est déjà en route. Le transport interurbain ne représente plus que 65% contre 95% auparavant, la messagerie, 17%, le transport international, 14% et le tourisme, 4%. Face à une concurrence informelle (qui échappe à toute contrainte et norme réglementaire), le transporteur n'avait plus de choix. Sinon, il courait à la catastrophe.
Le développement des activités jusque-là timide dans le portefeuille est un des axes-clés de la restructuration en cours. La messagerie, le pôle international mais aussi le transport touristique seront renforcés, promet M. Lahlou. «Il n'est pas non plus exclu qu'on se lance dans le transport du personnel ou le transport urbain si les études en cours s'avèrent concluantes».
Comparée à ses partenaires européens, la compagnie marocaine est encore un nain à l'international. Ce que reconnaît implicitement son président: «L'international ne doit pas être considéré comme un gadget», affirme-t-il avec insistance.
La croissance passe aussi par des alliances et une intégration dans des réseaux mondiaux. Dans la messagerie, la CTM s'est alliée à Fedex, un des majors mondiaux de la messagerie. A l'international, le transporteur marocain s'appuie sur l'expertise d'Eurolines (le plus grand groupe français).
· Filialisation des activités
Si le transport interurbain reste le socle de l'activité de l'entreprise, les branches en développement (la messagerie, l'international et le tourisme) seront logées dans des filiales indépendantes tel que cela ressort des orientations du plan stratégique.
L'objectif est de se forger le maximum de visibilité sur la contribution de chaque branche au revenu de l'entreprise, affirme M. Lahlou. Autour de la maison mère CTM S.A (transport interurbain), se greffent désormais la CTM Messagerie et la CTM-Tourisme. Quant à la filiale dédiée au transport international (CTM-International), elle est en cours de création. Le PDG du désormais groupe CTM prévient: toute activité rentable est la bienvenue. «On n'hésitera pas à se séparer de celle qui ne le sera pas», mais après avoir tenté un sauvetage, rectifie-t-il.
Chaque filiale est dotée de son propre parc de cars et la fonction maintenance et entretien sera partagée. Mais le plus important, insiste le président du groupe CTM, réside dans la synergie interbranches. En effet, les pointes d'activité tombant à des périodes différentes de l'année, le transport international (juillet-août-septembre) peut par exemple affecter une partie de son parc au tourisme, dont la haute saison intervient en mars, avril et mai. Chaque activité étant un centre de coût indépendant, les prestations interfiliales sont bien évidemment facturées.
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Drôle de libéralisation
Au niveau national, la CTM est associée au TO S'Tours dans la billetterie (aérienne, maritime, ferroviaire, etc.). Les deux partenaires envisagent de se lancer dans l'exploitation de la desserte aéroport Mohammed V à partir du centre-ville via des autocars. Mais les choses ne sont pas évidentes. Le lobbying d'exploitants de grands taxis et même l'ONCF s'activent pour empêcher l'entrée de tout nouvel opérateur.
La CTM a introduit une demande auprès de l'autorité de tutelle depuis cinq mois. Elle n'a pas eu la moindre réaction, même pas de réponse à notre courrier, s'étonne son PDG. A l'évidence, il y a une volonté de préserver la rente de situation. Dans tout cela, le dernier des soucis est bien sûr le consommateur à qui on ne laisse guère de choix et qui doit se soumettre au chantage des grands taxis. On doit pouvoir laisser tout promoteur y aller, indique M. Lahlou. C'est le problème de l'investisseur s'il y perd de l'argent. Dans n'importe quel pays se réclamant du libéralisme, ce type d'autorisation est une formalité banale. (Il hausse le ton) C'est cela le libéralisme à la marocaine!
· Retraites: Montage financier astucieux
Pour régler la délicate question de la caisse autonome de retraite, la CTM a procédé à un montage financier plutôt astucieux: la compagnie a donné des actifs en hypothèque (bâtiments et terrains) à Maghreb-bail dans le cadre d'un contrat de leasing. Puis la société de leasing lui a avancé de l'argent qui a servi au financement du rachat des points de retraite à la CIMR. Tous les salariés, nouveaux ou anciens (ceux qui étaient sous contrat avant privatisation) ont le même régime (CIMR). Aujourd'hui, le transporteur rembourse directement à son bailleur de fonds l'emprunt contracté pour cette opération. Beaucoup d'analystes avaient à l'époque apprécié le montage, affirme le PDG de la CTM. Ce double assainissement financier et social nous a permis de gagner en transparence, conclut-il.


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