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Dossier Emploi
Le coach diagnostique mais ne soigne pas
Publié dans L'Economiste le 13 - 05 - 2002

· Il accompagne le dirigeant pour trouver “ses” solutions et développer ses compétences
· Dans les entreprises organisées en projets, le dirigeant se retrouve dans un statut de simple membre du groupe
Le coaching est plus que jamais à la mode. Pourtant, la pratique n'a rien de nouveau. Elle a même existé depuis l'époque de Socrate. Aujourd'hui, elle apparaît comme une tendance lourde et non pas un simple phénomène de mode, soutient Vincent Lenhardt, consultant coach invité par Convergence Conseil pour animer une conférence sur le “Coaching et l'accompagnement du changement dans les entreprises”(1).
Fondateur et PDG de l'institut Transformance, Lenhardt a lui-même coaché plusieurs dirigeants de multinationale. Pour lui, un coach intervient souvent dans les situations de changement. “Il est en quelque sorte le conseiller et l'accompagnateur d'un dirigeant désemparé”, explique-t-il.
“Le coaching est un “méta-métier” qui s'inscrit au coeur des métiers de la stratégie, la communication, la formation…”, affirme Vincent Lenhardt. Il s'agit d'un processus éducatif qui permet à la personne de se “débrouiller” et de s'adapter au changement. “Le coach est comme un acupuncteur qui se contente de poser son aiguille et c'est au patient lui-même de trouver la solution”, ajoute-t-il. Mais tous les managers ne sont pas “coachables” de la même manière. Chacun est un cas spécifique. Vincent Lenhardt distingue entre deux catégories de dirigeants. Celui mis sur un piédestal par ses employés qui se figent à son arrivée et le leader charismatique que tout le monde appelle par son prénom. Le premier est presque inaccessible, il est coupé de la réalité de son entreprise. C'est bien celui des deux qui a le plus besoin d'être coaché. Il doit céder quelques prérogatives pour “favoriser l'émergence d'une intelligence collective”. Cet abandon d'une parcelle de pouvoir ne va pas de soi.
Aujourd'hui, les organisations ne peuvent plus fonctionner dans une logique pyramidale, mais sous forme de projets. Les équipes se composent et se recomposent autour de ces projets, qui ne dépassent pas 3 ou 6 mois à 2 ans maximum. Le dirigeant se retrouve dans un statut de simple membre du groupe.
La notion de vision est elle-même bouleversée. La faculté d'adaptation devient primordiale. Dans ces conditions, le dirigeant doit avoir une vision de joueur de football, qui revoit et corrige à chaque moment sa stratégie en solo.
Vincent Lenhardt évoque l'exemple de la grenouille qui, paraît-il, sursaute si on la met dans un récipient contenant de l'eau bouillante, mais somnole et finit même par cuire si elle est mise dans de l'eau froide qui chauffe peu à peu. Si un manager s'oublie dans le statu quo, le jour où il voudra changer de situation, ce sera certainement trop tard. Manière de mettre en garde les dirigeants qui se complaisent dans l'immobilité.
Aziza EL AFFAS
(1) La conférence a eu lieu le 7 mai en partenariat avec L'Economiste.


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