L'ambitieux programme de cessions du groupe ONA renseigne sur la stratégie du premier holding du Maroc qui a été revue et corrigée. L'étude effectuée par CFG en 1998 tablait déjà sur la même tendance. Les grandes lignes de cette nouvelle approche seront annoncées incessamment. L'année boursière 2003 du titre ONA restera assurément dans les annales du premier holding du pays. Les opérations de cessions se sont multipliées à un rythme tel que les pronostics, spéculations et commentaires les plus divers les ont accompagnés. Seule certitude, la stratégie du groupe ONA a été assurément revue et corrigée. Normal, à chaque nouvelle génération de management correspond une nouvelle touche stratégique. Depuis que le staff de l'actionnaire de référence Siger, ayant généré désormais Ergis (passé récemment à plus de 18 % du capital au lieu de 13 % précédemment), a été recomposé, attirant au passage en son sein la «crème» de la finance marocaine, la nouvelle touche s'est imposée d'elle-même à la place financière Casablancaise. En plus, l'ONA est en phase de clore le plan stratégique 2001-2003. Par conséquent, les interrogations au sujet du nouveau plan stratégique affleurent. Déjà, le plan stratégique qui arrive à terme a permis à l'ONA de s'investir dans de nouveaux métiers. De l'aménagement (Tanger Free Zone) aux nouvelles technologies (Mercure.com), de nouveaux métiers ont été essayés. Les regards sont désormais rivés sur la nouvelle approche globale. Des indiscrétions font état d'une annonce prochaine, probablement en phase avec l'annonce des résultats semestriels, de l'approche globale "Made in" ONA. Les mêmes sources laissent entendre que les nouveaux axes correspondent largement à la réflexion livrée en juin 1998 par la Banque d'Affaires Casablanca Finance Group (CFG). Intitulée «ONA, SNI et compétitivité dans une économie mondiale», cette réflexion stratégique visait à placer le premier holding du pays dans l'économie mondiale, interpellé par les effets de la mondialisation. Ainsi, CFG recommandait la spécialisation pour l'hyper compétence. «La création de valeur ajoutée pour les actionnaires et les salariés n'est plus possible que si la maîtrise du métier est au moins comparable à celle des meilleurs intervenants mondiaux», estimait la banque d'affaires. L'acquisition de l'hyper compétence dans un métier, à l'échelle mondiale, implique une concentration d'efforts et de ressources incompatibles avec l'exercice de plusieurs métiers à la fois. « La spécialisation et la pression croissante des actionnaires à maximiser la valeur ajoutée conduisent à la disparition progressive des conglomérats ou «multi-industriels compagnies» ; cependant, moins le pays est inséré dans l'économie mondiale, bien entendu, plus de telles constructions peuvent subsister quelques temps encore», expliquait CFG. L'autre axe stratégique est la recherche d'une grande taille pour l'abaissement du coût de revient. La performance d'une entreprise soumise à libre concurrence se juge essentiellement par l'abaissement du prix de revient d'un bien ou d'un service. La pression concurrentielle sur les prix de vente devient telle que ceux-ci sont structurellement orientés à la baisse, en dépit de possibles fluctuations conjoncturelles. «Pour cela, la capacité de l'entreprise à suivre dépend essentiellement de la vitesse à laquelle elle peut réduire continuellement ses prix de revient» est-il mentionné. Enfin, la troisième donne à intégrer est la maximisation de la valeur boursière. Dans une telle logique, la maximisation du cours boursier de l'entreprise devient un enjeu stratégique. Un cours boursier élevé est synonyme de financement au moindre coût, en cela qu'émettre des fonds propres à des ratios de valorisation élevés abaisse d'autant le coût moyen du capital pou l'entreprise. L'optimisation des performances futures pour les actionnaires, selon CFG, passe par trois étapes. En premier, la création d'entités cohérentes par le regroupement de participations d'ONA et SNI, visant à constituer des ensembles mono-métiers ou mono-secteurs et en tous cas perçus par le marché comme tels. En second, l'identification des cessions immédiates, qu'il s'agisse d'actifs ou de métiers. De plus, la banque recommandait de céder, sans tarder, l'ensemble des actifs non nécessaires à l'exploitation. Cette cession augmente instantanément la capitalisation boursière. En dernier, l'estimation des capitalisations boursières de chaque entité obtenue, par le biais d'une estimation du bénéfice récurrent, du taux de croissance de ce bénéfice et du multiple de valorisation que le marché devait accorder à un objet «pur» de cette catégorie. À l'époque (juin 1998), la banque d'affaires estimait la somme des cessions et des capitalisations boursières des entités cohérentes à 33,5 milliards de DH. Eu égard aux cessions réalisées, il semblerait que cette recommandation a été suivie. Mais le montant signalé n'est pas encore atteint. D'autres cessions sont à prévoir. Le prochain plan stratégique en désignera sûrement le contour. À suivre.
