La réflexion sur le développement d'un cabinet d'avocats d'affaires prend aujourd'hui des proportions inégalées compte tenu notamment de la transformation et de l'exigence accrue des clients, de l'alourdissement continu des réglementations, de la diversification de la concurrence, des bouleversements générationnels et sociétaux, de la révolution technologique... Les défis sont multiples, les questions encore plus nombreuses. Dès lors, pour envisager une rentrée sereine, nous invitons les associés de cabinets d'avocats d'affaires à mener pendant l'été un questionnement sur quelques axes clés de leur relation avec les directions juridiques. Nous l'avons énoncé maintes fois dans cette rubrique : le pouvoir a changé de main, de sorte que c'est aujourd'hui aux cabinets d'avocats de convaincre leurs clients d'utiliser leurs services en démontrant leur valeur ajoutée. Or, selon plusieurs études récentes menées par Day One auprès de directeurs juridiques, trois critères semblent particulièrement prégnants dans leur choix de cabinets et doivent ainsi concentrer la réflexion des associés : la compréhension du client, la prévisibilité budgétaire et l'opérationnalité de la prestation. La compréhension du client, d'abord. Elle implique en premier lieu de bien connaître les clients qui génèrent aujourd'hui la part la plus importante de chiffre d'affaires, et ceux qui représentent les meilleures opportunités de développement. Dès lors, il est nécessaire de s'interroger : Ai-je une vision claire de la typologie de mes clients clés ? Est-ce que je connais leur environnement business ? Est-ce que je comprends bien la stratégie de l'entreprise et les principaux enjeux stratégiques du marché dans lequel elle évolue? Et, bien sûr, quelles actions puis-je entreprendre pour accroître cette connaissance ? La prévisibilité budgétaire, ensuite. Les directions juridiques, sous la pression de leurs directions générale et achats, sont de plus en plus demandeuses de celle-ci. Devant cette réalité, il importe de se demander si l'on peut développer une logique alternative à la facturation au taux horaire, en définissant de manière commune avec la direction juridique la valeur ajoutée attendue à partir d'hypothèses de travail (complexité du dossier, délai de traitement, niveau de risque, expérience attendue dans le secteur...) afin de fixer une rémunération adaptée à celle-ci, ré-évaluable en fonction de la réalisation ou non de certaines hypothèses. L'opérationnalité de la prestation, enfin. Il s'agit ici de repenser l'approche des dossiers : Puis-je adapter le langage juridique de mes avis au langage de l'entreprise, afin d'éviter au directeur juridique de devoir retraduire les avis pour les rendre intelligibles à ses clients ? Puis-je proposer de réelles solutions, plutôt qu'une note juridique et technique sans avis tranché ? Et est-ce que j'envisage et présente à mon client les conséquences «business» de mes recommandations ? Réfléchir à ces quelques questions parmi d'autres risque d'occuper quelque temps pendant les vacances, mais des réponses qui y seront apportées dépend la pérennité du cabinet.
