Difficultés économiques, conflit managérial, restructuration… la crise peut revêtir plusieurs formes. Plus vite on est informé et plus on a de chances de réagir correctement. La stratégie à adopter diffère selon le type de crise. Des banques aux compagnies d'assurances en passant par les grands groupes ou même les organismes publics, les entreprises ne sont pas épargnées par le risque de survenue d'une crise. Entre autres facteurs à l'origine des déboires de l'entreprise, des problèmes de management, des fusions qui génèrent forcément un surplus d'effectifs, des anticipations relatives à un retournement de tendance, des difficultés économiques ou parfois le rajeunissement du personnel. Que l'on soit cadre ou simple employé, tout le monde peut être emporté par la tempête. En cas de problèmes de management, ce sont souvent les hauts cadres qui trinquent. Quand les problèmes sont d'ordre économique, les employés sont concernés en premier lieu. Au final, le résultat est le même : sentiment de démotivation, crainte de perdre son emploi, stress permanent… Difficile de vivre une crise. Abdelhakim M., ancien cadre dans une compagnie d'assurances, a fait les frais d'une restructuration de son entreprise. Son nouveau patron lui mène la vie dure, lui retire des dossiers importants et va même jusqu'à l'écarter des réunions importantes. «Cette mise à l'écart est d'autant plus difficile que j'ai fait l'essentiel de mon parcours professionnel dans une seule boîte. Je ne pouvais pas me recaser ailleurs vu que j'approchais de la cinquantaine», note-t-il. On n'a pas le droit de sacrifier ses collaborateurs par intérêt personnel Cet exemple n'est pas anodin. «On a parfois l'impression de se sentir inutile ou incompétent lorsqu'on travaille dans une organisation en crise. L'épée de Damoclès est toujours suspendue sur votre tête. On aura toujours le loisir de vous reprocher votre manque d'implication si les résultats ne progressent pas», explique un banquier, victime, lui aussi, d'une fusion. Mais tout le monde ne choisit pas de baisser les bras. Driss Salouki, directeur commercial dans une filiale de distribution de matériel informatique a, lui, cherché à tenir contre vents et marée, pour lui-même mais surtout pour ne pas lâcher ses collaborateurs. Budget réduit d'un tiers, équipe divisée par deux, un patron cultivant de plus en plus l'opacité, des frais de missions divisés par deux… «Du fait qu'il ne voulait plus mettre les moyens dans notre société qui ne représentait qu'une faible part du chiffre global de son groupe, je n'avais pas le choix. Je devais me séparer de certains de mes bons collaborateurs et mettre les autres sur les rails en leur expliquant que le challenge en valait la peine. Ils étaient prêts à suivre, à condition d'être rassurés sur leur avenir». M. Salouki a tenu bon pendant plusieurs mois avant de changer d'employeur. A défaut de réaliser des miracles, il a au moins maintenu la sérénité dans son équipe. Evidemment, sauvegarder le moral dans ces conditions n'est pas chose aisée, surtout si l'on ne voit pas la sortie du tunnel. Pour Youssef Tahiri, Dg du cabinet MC Consulting, «les crises sont beaucoup plus difficiles à vivre lorsque les salariés n'ont pas de visibilité sur leur avenir». Il est vrai que l'entreprise doit informer, expliquer et rassurer au besoin si le problème vient d'elle-même. «Mais rien n'empêche un employé de prendre les devants pour s'enquérir de la situation». A l'évidence, ceux qui connaissent plus au moins les difficultés de l'entreprise peuvent chercher des solutions pour éviter les mauvaises surprises. En ce sens, et si la crise est d'ordre économique, le meilleur moyen de survivre, si on n'a pas de poids dans le processus décisionnel, est de montrer que l'on peut adhérer à un plan de crise. Comment ? En affichant sa disponibilité à travailler avec moins de moyens tout en motivant les équipes. En clair, se positionner parmi ceux sur lesquels l'entreprise pourra compter pour se sortir du bourbier. Cela ne veut pas nécessairement dire qu'il faudra jouer le mauvais rôle vis-à-vis de ses collaborateurs. Il est conseillé d'être transparent sur l'avenir et sur les risques qu'ils encourent. Si la difficulté est d'ordre managérial, la stratégie à suivre est autre. Il s'agit principalement de ne pas afficher ses affinités avec l'une ou l'autre des parties en conflit et de ne pas se laisser embarquer dans les clans qui pourraient se former. Enfin, quand il s'agit de restructuration, il faut savoir que, quand la décision est annoncée, les dés sont déjà jetés. Solution : essayer, le plus tôt possible, de vendre ses compétences en invoquant la possibilité de mobilité interne. Reste qu'à un certain moment, quand on sent qu'il n'est plus possible de s'épanouir, ou lorsque la solution proposée ne convient pas, il faut rebondir ailleurs. Chaque salarié, à plus forte raison le cadre, tient son destin en tre ses mains. Et ce n'est pas seulement au moment où tout semble perdu qu'on doit réagir. «Il faut toujours se dire que rien n'est acquis», rappelle M. Tahiri. On comprendra ici qu'il faut toujours se préparer au pire, sans tomber dans la paranoïa. Le meilleur moyen pour cela est de continuellement développer son employabilité. Et pour cause, une entreprise ne lâche jamais ses meilleures compétences qui logiquement sont convoitées par la concurrence. En aucun cas, il ne faut laisser pourrir la situation si l'on se décide réellement à changer d'air Il faut toujours se préparer au pire sans tomber dans la paranoïa. Le meilleur moyen est de continuellement développer son employabilité : une entreprise ne lâche jamais ses meilleures compétences, qui sont convoitées par la concurrence. Il faut se renseigner sur la nature des difficultés que rencontre l'entreprise. Si elles sont d'ordre économique, le meilleur moyen de s'en sortir est parfois de montrer que l'on peut adhérer à un plan de crise.
