Un nouveau mode de travail prend de l'ampleur ces dernières années. Le télétravail est en effet devenu plus qu'une tendance, un véritable mode de fonctionnement dans de nombreuses entreprises. Le télétravail bouleverse aujourd'hui l'organisation du travail et l'exercice traditionnel des pratiques de management. Il est en effet une chose certaine, l'émergence du travail à distance est incontestable dans la mesure où les moyens de communication actuels accessibles et faciles comme le téléphone mobile, l'ordinateur, le système de vidéo-conférence et l'accès à l'internet ont connu un véritable développement. En Europe, on voit l'émergence de pôles situés à la périphérie des grandes villes où les collaborateurs ont à leur disposition des centres-relais avec toute l'infrastructure nécessaire pour réaliser leurs missions. Si ce mode de travail présente des avantages nombreux pour les collaborateurs, il est également très intéressant pour certaines structures qui n'ont peut être pas assez d'espace physique pour concentrer l'ensemble des employés. C'est une forme de décentralisation et d'optimisation des coûts et des charges pour l'entreprise. La «déspatialisation», qui suppose donc la distance physique du collaborateur requiert une organisation spécifique qui altère parfois la structure du travail et le mode de supervision. Au cœur de cette organisation subsiste une question centrale, à savoir celle du mode de contrôle de ces collaborateurs qui travaillent à distance des locaux de l'entreprise. Ce mode de travail est devenu un moyen de démontrer comment le contrôle et l'autonomie, qui sont généralement perçus comme des forces complémentaires en tension au sein des organisations, peuvent être reconfigurés dans le cadre de la gestion du télétravail. Cette nécessaire régulation affecte souvent la relation managériale et la gestion des carrières. Privilégier le management par le résultat Dans ce mode de travail, un seul mot d'ordre : «Lâcher le contrôle sur les collaborateurs». C'est certes là un travail difficile mais nécessaire. Pour les spécialistes du management, il est important de savoir que ce n'est pas parce que quelqu'un est sagement assis à son bureau qu'il est productif. De la même manière, ce n'est pas parce qu'un collaborateur n'est pas au bureau qu'il ne travaille pas. Il est en effet important pour le management de renoncer à contrôler le temps de travail de ses travailleurs à distance. Au lieu de les accabler de «reportings» et de mails, fixez-leur des objectifs précis, atteignables, mesurables qui seront clairement inscrits dans le temps et facilement réadaptables en cas de besoin. Il est plus simple de s'attacher à la mesure des résultats attendus plutôt qu'à traquer les dysfonctionnements. Sachez aussi qu'un travailleur à distance a toujours besoin de se sentir «épaulé par son management. C'est ce qui est communément considéré comme «un droit d'alerte». Ceci implique de donner au collaborateur la possibilité de contacter son management en cas de difficultés. Il est évident que le télétravail repose sur la confiance. Si le management doute de la capacité d'autonomie d'une personne, mieux vaut ne pas lui donner la possibilité de travailler à distance. Enfin, si le management ne peut pas obliger les collaborateurs de s'asseoir à leur bureau chez eux, il faut que ce dernier pense aussi à cadrer les horaires de façon à ce que ce même collaborateur ne dépasse pas aussi les horaires de travail de l'entreprise. Ceci permettra d'éviter la réception de mails à 1h du matin.
