Recruter, fidéliser et mobiliser dans un environnement RH qui s'annonce très concurrentiel : des préoccupations majeures pour les entreprises. Les DRH de plus en plus convaincus de l'intérêt de la gestion prévisionnelle des compétences. Aujourd'hui, avec son programme Emergence et sa stratégie offensive en matière d'offshoring, le Maroc attire de plus en plus d'entreprises. Du coup, le marché de l'emploi dans le secteur des nouvelles technologies explose. Mais tous les autres compartiments de l'économie connaissent une forte croissance et, parmi les plus dynamiques, figurent les banques et assurances, l'hôtellerie et tourisme et les BTP. Du coup, de grandes entreprises et PME, nationales ou multinationales, sont confrontées à de réels problèmes de ressources humaines. Les défis sont donc énormes et multiples. Recrutement, accompagnement des réorganisations, gestion et fidélisation des compétences, maîtrise des coûts RH, politique de rémunération, mise en conformité sociale…, autant de dossiers qu'il faudra gérer. La liste n'est pas exhaustive, mais nous avons retenu ceux qui sont le plus souvent évoqués, à savoir la rareté des compétences, la question des salaires – toujours sous le feu des projecteurs -, la fidélisation des cadres et l'anticipation sur les besoins en ressources humaines. Six mois à un an pour dénicher le bon profil L'un des axes prioritaires pour tous les DRH et managers est celui du recrutement, devenu un chantier permanent en raison du turn-over, de plus en plus fréquent, aggravé par la rareté des bons profils. Aujourd'hui, toutes les entreprises en cherchent et doivent redoubler d'efforts pour en trouver. Il faut compter en moyenne entre six mois et un an pour dénicher la bonne personne. Salim Ennaji, DRH de Veolia Environnement Maroc, connaît le problème. «L'objectif n'est même plus de trouver la bonne personne, mais la personne tout court», souligne-t-il. Même constat chez cet autre dirigeant d'une PME qui exerce dans le domaine de la plasturgie. Il insiste, lui, sur les difficultés à «retenir les bons collaborateurs qui sont souvent chassés par les grands groupes internationaux». Encore faut-il en disposer ! «Ainsi, on a du mal à trouver un responsable qualité ou encore de bons technico-commerciaux. Nous avons mis quatre mois pour trouver un bon contrôleur de gestion. C'est dire les problèmes que nous rencontrons à chaque fois que nous avons besoin d'un profil pointu. Il en est de même pour l'encadrement en général», confie-t-il. Pour de gros projets comme celui de Renault-Nissan, dans le nord du pays, il va falloir trouver 6 000 techniciens et ouvriers qualifiés. Ce qui, forcément, aura des répercussions sur toutes les autres entreprises du même domaine ou travaillant dans des métiers proches. Les entreprises demandeuses n'hésiteront pas à piocher chez la concurrence pour satisfaire leurs besoins, en attendant que le secteur de la formation suive. La question salariale reste incontournable Autre casse-tête, et non des moindres, pour les DRH : l'inflation des salaires. Il est clair que les entreprises se structurent de plus en plus, se mettent aux normes internationales et se donnent aussi les moyens de recruter des profils pointus pour des postes de direction, et ce dans tous les domaines : finance, marketing, ressources humaines, commercial… Mais comme les compétences sont rares, il faut offrir un peu plus pour les attirer. De plus, l'implantation de plusieurs groupes étrangers, en l'espace de deux ans, a aggravé la surenchère. Il y a eu beaucoup de débauchage et, du coup, les candidats, surtout les jeunes expérimentés, monnayent chèrement leur collaboration. Il arrive que certains d'entre eux, notamment les ingénieurs, changent une ou deux fois d'entreprise en trois années seulement. De manière générale, la progression des salaires a touché plusieurs métiers ou postes, mais de manière très contrastée. La hausse varie en fonction de la qualité ou de la rareté du profil. A titre d'exemple, actuellement, les ingénieurs intégrateurs et directeurs de projet sont très sollicités et leurs salaires grimpent. La fonction commerciale est également très valorisée. Quel que soit le niveau d'expérience, toutes fonctions confondues, les salaires offerts aux cadres de la fonction commerciale restent les plus élevés. Cette situation inquiète les DRH et certains pointent du doigt les entreprises qui font monter les enchères. Selon Omar Benaini, consultant à LMS ORH, «beaucoup d'entreprises, en réponse à ces difficultés, proposent des éléments complémentaires au salaire (avantages en nature, indemnités…). Dans le secteur bancaire, on pratique beaucoup le système des bonifications». Bref, il faut être imaginatif pour mettre en place une stratégie de rémunération performante pour séduire et retenir les compétences. De plus en plus, on met en place des plans de carrière pour fidéliser les cadres Qui dit fidélisation dit aussi meilleur salaire, et vice-versa. C'est ainsi qu'aujourd'hui les organisations donnent plus d'importance à la gestion des carrières. Les attentes et préoccupations des cadres, surtout les plus jeunes, sont de plus en plus pressantes. «Au bout de trois à quatre ans, si le cadre ne voit pas d'évolution, il quitte l'entreprise», souligne Omar Benaini. Comment les motiver? «En mettant en place un management plus transversal», suggère-t-il. Autrement dit, en jouant sur les passerelles entre les postes ou sur la mobilité fonctionnelle ou géographique en vue de permettre au salarié de développer ses compétences et donc son employabilité, même s'il ne grimpe pas dans la hiérarchie. On se préoccupe de plus en plus du plan de carrière. Chez Accor, par exemple, des programmes de gestion des hauts potentiels visent à préparer les futurs managers à occuper des postes à responsabilités. Chez GlaxoSmithKline Maroc, un programme pour les cadres à haut potentiel, baptisé «Talents», est opérationnel depuis quelques années. Trois types de talents sont répertoriés. D'abord, les cadres juniors aptes à remplir à moyen terme des fonctions de middle management, les cadres seniors choisis pour occuper à moyen terme des fonctions de directeurs centraux ou directeurs de sites, et les leaders appelés à assumer des fonctions de responsabilité à l'international. Le public surtout recourt à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour corriger les pratiques du passé Avec les départs à la retraite massifs dans les années à venir se pose la question du transfert des connaissances et du remplacement des salariés. Les entreprises envisagent plusieurs solutions. Tutorat, formation, recrutement diversifié, mobilité… Mais, pour avoir plus de visibilité, elles mettent en place ce qu'on appelle une gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC). Notons que la GPEC est beaucoup plus utilisée dans le secteur public où l'enjeu d'optimisation des ressources est plus important et significatif que dans le privé, et ce, compte tenu de l'héritage des pratiques du passé. Elle est aussi très pratiquée dans les banques, les assurances et quelques industries. D'autres moyens sont mis en place dans certaines entreprises, notamment l'amélioration du dialogue social, la mise en œuvre d'une politique de gestion sociale, l'implication de la hiérarchie et des collaborateurs dans la gestion RH, la mise en place ou l'amélioration d'un système d'information RH…
