Une enquête du cabinet Diagma Human Resources montre que la fonction logistique prend une importance qui dépasse aujourd'hui la simple exécution des opérations logistiques. Les fonctions transversales ainsi que la direction et le pilotage des flux sont celles qui se développent le plus. Face à la question «quelle évolution pour les métiers de la supply chain ?», Diagma Human Resources, cabinet international spécialisé dans le conseil en supply chain management en Europe, a mené une enquête en février et mars 2009 sur les perspectives des métiers de la supply chain. Appelé encore chaîne logistique, la fonction, qui désigne l'ensemble des maillons de la logistique d'approvisionnement (achats, gestion des stocks, manutention, stockage…), a connu ces dernières années une évolution majeure. Menée auprès d'une cinquantaine d'entreprises de différentes tailles, l'étude en question s'est fixé comme principal objectif d'identifier les évolutions majeures de chaque métier et de chaque fonction logistique, dans un contexte économique marqué par une pression de plus en plus importante sur la performance et la qualité de service et l'obligation de maîtrise des coûts et de réduction des stocks.Les entreprises qui ont pris part à cette enquête se sont exprimées sur quatre thématiques majeures, à savoir l'évolution des métiers, les compétences recherchées et le recrutement, les rémunérations et la formation. Sur le premier volet, l'enquête fait ressortir que la fonction prend une importance qui dépasse aujourd'hui la simple exécution des opérations logistiques pour rejoindre celle qui est donnée aux fonctions générales de direction. Parmi les fonctions qui se développent le plus, on trouve : – la fonction de direction, qui prend une dimension de plus en plus stratégique. Ceci peut être illustré par le développement de postes de VP Supply Chain dans les grandes entreprises et la généralisation des participations des directeurs Supply Chain aux comités de direction ; – les fonctions de pilotage des flux comme celles des prévisions, de la planification et des approvisionnements, qui sont soumises aux obligations de résultats (optimisation, réduction des coûts…); – les fonctions transversales «projets», qui s'inscrivent dans une logique d'amélioration continue des processus et des outils, donc de la performance. Concernant le volet des compétences, l'étude montre que les profils recherchés sont assez divers selon la taille des entreprises. Les PME recherchent particulièrement des profils très opérationnels, spécialisés, avec une bonne expertise métier. La taille et la maturité supply chain de ces entreprises excluent les profils managériaux. Les entreprises, dites intermédiaires (grosses PME et filiales grands groupes), se caractérisent par une maturité supply chain plus importante et recherchent principalement des profils intégrant non seulement efficacité opérationnelle et très bonne expertise métier, mais également des compétences en gestion et optimisation des flux. Les recrutements seront limités, voire exclus en 2009 Enfin, les grands groupes intègrent des profils «généralistes», véritables managers avec une vision globale de leur supply chain mais qui n'ont pas forcément, de par leur fonction et leur position, l'acuité opérationnelle. De manière globale, dans le contexte actuel, les recrutements seront limités, voire exclus en 2009 ; les entreprises restent prudentes, à l'exception de quelques postes dans les fonctions de pilotage. Le turn-over, quant à lui, est actuellement faible; de ce fait, le marché de l'emploi est peu fluide, limitant ainsi les possibilités de recrutement. Les entreprises s'attendent ainsi à plus de difficultés à trouver les compétences recherchées dans la mesure où les candidats potentiels sont peu enclins à prendre le risque de changer d'emploi. La part variable de la rémunération se situe entre 10 et 20% pour les cadres Pour le volet de la formation, les modules dispensés sont principalement les formations «managériales» (encadrement, développement personnel). Ce type de formation privilégie le mode inter-entreprise. L'acquisition ou le renforcement de compétences techniques/métier est effectué au cas par cas ; il s'agit en général de formations intra-entreprises, déployées en interne par l'entreprise ou avec l'aide d'un organisme spécifique lorsqu'elles concernent une population importante. Pour la rémunération, dernier volet de l'enquête, celle-ci révèle que la majorité des entreprises sondées pratique une politique d'augmentations individualisées pour les cadres, d'augmentations générales complétées d'une part individuelle pour les autres collaborateurs. La part variable de la rémunération se situe entre 10 et 20% pour les cadres (jusqu'à 30% au niveau direction) tandis qu'elle serait entre 5 et 10% pour les non cadres. La moyenne globale des augmentations pour 2009 se situe entre 2 et 2,5%. A noter que très peu d'entreprises ont mentionné un chiffre supérieur à 3%. Pour l'année 2009, plusieurs entreprises ont gelé les rémunérations et les demandes des candidats qui bougent sont «raisonnables» ; ceux-ci ne sont toutefois pas prêts à voir leur rémunération diminuer.
