Il n'est point aujourd'hui de séminaire, de conférence, de forum ou de simple point de presse mettant la lumière sur la performance d'une entreprise, sans que la RSE soit mise en avant comme une préoccupation essentielle et primordiale du top management. Cependant, elle est, le plus souvent, évoquée en fin d'exposé, bien après la déclinaison des chiffres, des résultats, des stratégies commerciales et autres enjeux à caractère strictement financier et comptable. La RSE, comme processus managérial, n'existe, en effet, que dans de rares structures, à la marge des fonctions essentielles de l'entreprise, et à la faveur d'une conjoncture, d'une loi ou d'une pression sociale, autant dire rarement. Par ailleurs, dans un monde en crise, le rapport des entreprises aux changements perpétuels de leur environnement remet au goût du jour l'impératif de «création de valeur», longtemps apparenté au concept de «valeur actionnariale». Avec la crise financière, et celle du système de production et de régulation des marchés globaux, l'occasion est ainsi donnée de battre en brèche l'idée reçue, et somme toute dominante, qu'une création de valeur n'est uniquement qu'une opération comptable faisant émerger «un profit dégagé par le capital, supérieur au coût de financement», nous dit Hicham Zouanat, président de l'Association des gestionnaires et formateurs des ressources humaines, pour qui le facteur humain est au cœur de la «chaîne de valeur» de l'entreprise. Selon lui, «la valeur ajoutée se crée entre l'amont (démocratisation de l'accès aux fournisseurs via le e-commerce) et l'aval (démocratisation de l'accès aux marchés via le e-business) par le biais du capital humain», autrement dit «son génie de productivité, de performance et de qualité». Le lien est fait alors entre capital humain et création de valeur, mais demeure la question des possibilités d'implémentation totale du management socialement responsable à la chaîne de valeur dans son ensemble, et dans toutes ses composantes, aussi techniques soient-elles. Hiérarchie des valeurs «Le taux d'absentéisme dans une entreprise est un indicateur social mesurable. Si les employés ne sont pas là quand on a besoin d'eux, la création de valeur est réduite. Si l'on se demande pourquoi ils s'absentent», au lieu de gérer techniquement par des retenues sur les salaires, par exemple, «le manager est en train d'essayer de comprendre, ce qui permet de mieux réguler, ajuster», expliquait récemment dans un exposé, Yanat Zahir, vice président de l'AGRH (Association francophone de gestion des ressources humaines). Le cœur de la problématique est bien là, dans l'après remise en cause du management fondé exclusivement sur la logique du marché financier, autour de la valeur actionnariale. Les changements et les bouleversements de l'économie-monde imposent en effet de nouveaux schèmes d'analyse, d'organisation et de création de valeur dite «partenariale», recentrés sur le facteur humain. Toutefois, pour remettre l'humain au cœur des enjeux de l'entreprise, la chose n'est pas aisée, en ce qu'il faut, comme le présente Zouanat, opérer une «inversion des priorités». La gestion des ressources humaines ne peut, de ce fait, plus se limiter uniquement à ses fonctions séculaires d'«administration du personnel, de recrutement, de rémunération, d'appréciation des pratiques, de gestion des carrières, de formation et de communication», comme éléments statiques, mais doit être élargie, dans une vision dynamique qui «suit son monde», à «la gestion des talents, à la culture du changement et de la transformation, à la RSE, à la valorisation de la performance, au leadership et à la connaissance» précise Zouanat. Autant d'éléments immatériels qui favorisent une meilleure création de valeur. Encore faut-il savoir de quelles valeurs il s'agit, et le lien qui peut se tisser entre elles. En effet, en matière de ressources humaines, la valeur renvoie aux concepts de «performance, de compétence, d'équité interne et externe, de motivation et d'implication», alors qu'en termes social, elle correspond davantage à «la responsabilité par rapport à la communauté, et à l'impact sur les parties prenantes» de l'entreprise. La création de valeur est donc «une approche multidimensionnelle», comme définie dans le livre vert de l'UE (2001), où «être socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables», comme le font toutes les entreprises, «mais aussi aller au-delà et investir davantage dans le capital humain, l'environnement et les relations avec les parties prenantes», ce que font les entreprises de manière procédurale au travers d'œuvres sociales et philanthropiques. Cependant, dans ces mêmes entreprises, les critères retenus pour la création de valeur restent «la compétitivité, la rentabilité, la course aux parts de marchés» explique Yanat, alors que peu «d'éclairés acceptent d'élargir leurs responsabilités sociétales et de prendre en compte certaines dérives du système lui-même» ajoute t-il. C'est que, nous dit Pierre Gensse, professeur universitaire, la logique aujourd'hui dominante est celle de la «firme fondiste», fortement financiarisée, qui sous la pression des marchés, voit l'espace discrétionnaire – autrement dit la marge de liberté des dirigeants – se réduire considérablement, ce qui «limite le champ de la RSE, sauf si elle offre une dimension stratégique». Des entreprises et des hommes Or, toujours selon Gensse, l'entreprise n'existe que par ses hommes, et non pas par ses seuls impératifs financiers. Beaucoup d'entreprises, pourtant, ont fait le pari d'une intégration par le haut d'une politique RSE élargie, comme Danone en finançant le «social business», Nestlé, en expérimentant la «shared value», Lafarge en travaillant avec des ONG comme WWF ou Schneider et en établissant le Baromètre planète et société. Ces expériences ont eu le mérite non seulement de favoriser la performance au sein des entreprises concernées, mais également «de favoriser le débat et donc la citoyenneté hors de l'entreprise, ce qui fait de cette dernière une institution au sens plein du terme. Elle passe ainsi par l'implication de toutes les parties prenantes de l'entreprise, des pouvoirs publics nationaux aux institutions financières, en passant bien évidemment par les clients et les fournisseurs, les salariés et les propriétaires, les associations professionnelles, les collectivités locales, les ONG et les médias. Une pareille organisation fait ainsi «de l'entreprise un lieu de médiation des intérêts contradictoires, des aspirations humaines et des nécessités de l'environnement» conclut Yanat. En servant de ce fait les «projets des hommes», l'entreprise favorise indéniablement le sentiment d'engagement et de responsabilité, développe l'innovation et la créativité, et offre finalement de nouvelles perspectives de création de valeurs plus durables, plus éthiques, et tout aussi soutenues que dans une logique purement financière. L'avenir est donc entre les mains des hommes, c'est-à-dire des salariés comme des actionnaires. L'alphabétisation, au cœur de la chaîne de valeur Selon une récente étude commanditée par l'Union européenne «l'analphabétisme, qui sévit encore au Maroc, coûte 20% du PIB national». Ce constat a été évoqué par Eneko Landaburu, ambassadeur de la délégation de l'UE au Maroc lors d'un récent séminaire organisé par la Direction de la lutte contre l'analphabétisme, en partenariat avec la délégation de l'UE et la CGEM. L'essentiel des débats portait sur l'alphabétisation en milieu de travail comme levier de développement pour l'entreprise et les salariés. En effet, l'analphabétisme représente une vraie problématique pluridimensionnelle, tant sur le niveau sociopolitique qu'économique. Il doit être, de ce fait, au centre de la responsabilité sociale des entreprises. Malheureusement, les chiffres ne confortent pas un tel état de fait : Seul 0.3% des entreprises sont impliquées. L'analphabétisme des salariés dans les différents secteurs d'activité demeure une réalité quotidienne et est estimé à près de 50% de la main d'œuvre occupée, et ce pour plusieurs raisons d'ordre financier comme d'ordre organisationnel et logistique. Cela amène à savoir ce qui différencierait une entreprise non alphabétisante d'une autre alphabétisante. Souvent, cette dernière est dotée d'une fonction «ressources humaines» ayant atteint une certaine maturité. Ainsi, plusieurs motivations peuvent être à l'origine du lancement d'un chantier d'alphabétisation des salariés. En général, la mise à niveau des RH signifie l'amélioration de la productivité et ainsi de la rentabilité. Cette mise à niveau devient d'autant plus pressante quand l'entreprise est engagée dans une démarche qualité ou une démarche RSE (Responsabilité sociale de l'entreprise). Par ailleurs, la mise en place d'un programme d'alphabétisation est un processus complexe, qui doit mobiliser dans sa mise en œuvre tous les acteurs de l'entreprise, en commençant par les salariés eux-mêmes, leur encadrement intermédiaire, la direction des RH, puis la DG. En ce sens, un guide structuré autour de cinq parties a été réalisé par SOFRECO, une société française leader dans le conseil et l'assistance technique au développement économique et social durable. Son objectif est d'offrir aux entreprises qui souhaitent lancer un programme d'alphabétisation au profit de leurs salariés des repères et des informations issues du retour d'expérience d'entreprises marocaines ayant effectué la démarche et tiré les enseignements adéquats. Pierre Gensse , Professeur des universités IAE de Nice Sophia Antipolis, école université du management. «Plus l'entreprise est financiarisée, plus la RSE est limitée» Les Echos quotidien : Comment se profile le lien entre RSE et création de valeur ? Pierre Gensse : Il faut dire d'abord qu'aujourd'hui le terme de création de valeur est essentiellement financier. Mais on sait pertinemment par ailleurs qu'une entreprise vaut largement par ses hommes que par le reste. Cependant, la comptabilité ne mesure l'homme par un coût. La grande difficulté aujourd'hui est en fait de trouver un concept unificateur qui fasse le lien entre création de valeur purement financière et création de valeur réelle, telle que tout le monde la ressent. Cela expliquerait-il pourquoi dans les firmes «fondistes» la RSE est limitée ? Aujourd'hui, dans les firmes fondistes largement financiarisées, la RSE est même illusoire, par le biais de ce que l'on appelle l'espace discrétionnaire ou la marge de liberté du «patron». Dans une entreprise familiale par exemple, l'entrepreneur, propriétaire des lieux, peut se préoccuper d'écologie s'il en a la fibre. S'il ne l'a pas, rien ne l'oblige à le faire. Dans ce cas, la RSE est plutôt de type paternaliste. Dans la firme fondiste, la pression des marchés réduit cette marge de liberté des patrons, ce qui ne laisse pas beaucoup de place à la RSE. Les deux concepts sont-ils à ce point antinomiques ? Ils le sont totalement. Dans le cas des fonds de pension par exemple, qui visent un taux de rentabilité de 15%, quand la richesse mondiale croît annuellement de 3%, la durabilité est intenable. Dans ces conditions, le social et l'écologique passent au second plan. Quand on voit les conditions des travailleurs chinois, la RSE est réduite à de la rhétorique pour un patron, qui dans le même temps dépense énormément pour faire savoir qu'il a une fondation. La pression des marchés financiers ne laisse aucun choix aux entreprises fondistes. Les entreprises du CAC 40 ont ainsi distribué 37 milliards d'euros cette année, à un moment où les salaires sont compressés, où les licenciements s'accroissent. Comme le dividende est fixe, le salarié devient la variable d'ajustement. Là, la durabilité, en termes essentiellement social, devient un réel problème. Peut-on réinverser la tendance, ou est-ce inéluctable ? Je ne pense pas que cette situation puisse durer. Il s'agit là de finances irresponsables. Le risque de l'entreprise, quand il est normalement pris par l'actionnaire, faisait auparavant que ce «créancier résiduel» qui apporte l'argent, rembourse en dernier, en cas de faillite. Aujourd'hui, ce n'est plus vrai. La finance mondiale, c'est la technique de la patate chaude. Le risque est transmis de l'actionnaire au salarié et, de proches en proches, au banquier qui le transmet lui à l'Etat, ce qui est irresponsable. C'est bien la preuve que la firme fondiste domine. Ce qui redonne tout son sens à la valeur partenariale, à la durabilité et à la RSE. Point de vue Yanat Zahir, Professeur HDR à Bordeaux Ecole de management, vice-président AGRH et ADERSE. La problématique de la conduite des hommes dans l'entreprise n'est pas neutre par rapport à la création de valeur. Mais il n'y a pas que la conduite humaine, il y a aussi le rapport au changement, la construction et la consolidation du lien social interne à l'organisation, qui jouent un rôle important. Doit-on construire le lien social ou le déchirer ? Si la question se pose aujourd'hui en termes de RSE ou de gestion des RH, c'est que peut-être qu'on n'y réfléchit pas suffisamment en amont, en termes de stratégies de management des ressources humaines. Il faut dire que cette dernière, bien qu'elle reste une fonction classique par rapport à d'autres fonctions de l'entreprise, a énormément évolué. Ce n'est plus simplement un moyen, elle n'est plus uniquement confondue avec la structure, elle est totalement immergée dans l'entreprise, à telle enseigne que le directeur financier ou le responsable de production doit être apte à être sensibilisé à la fonction RH, non pas sur un plan technique (salaire, paie, etc.), mais pour être à l'écoute et faire du «management de proximité». Pour la création de valeur, cela se traduit par la construction du lien social, par le passage à une création de valeur partenariale. Or aujourd'hui, on accole au vocable RSE l'adjectif «global», qui renvoie à la responsabilité globale.
