La mutation, à tous les niveaux, de l'Office national des aest bien en marche. Abdelhanine Benallou, son directeur général, fait de l'élément humain un axe primordial autour duquel s'articule l'évolution future de l'office. Entretien. ALM : L'ONDA vient de connaître la semaine passée, deux innovations stratégiques de taille : la mise en service du contrôle d'approche radar à l'aéroport Mohammed V ainsi que la participation (pour la première fois) à l'opération Kounouz biladi. Quelle est la stratégie derrière chacune de ces actions ? Abdelhanine Benallou : Notre philosophie est très simple. Nous nous inscrivons dans la politique générale du gouvernement en matière de tourisme national et international. Pour nous, la participation à l'opération Kounouz biladi est un devoir. Nous tenons à participer à ce programme et nous réfléchissons à comment contribuer, encore plus, au développement du tourisme et de façon plus générale, au développement du trafic aérien, interne en l'occurrence. Notre contribution à « Kounouz biladi , printemps 2005 » a consisté en une ristourne offerte à la compagnie aérienne nationale sur les redevances aéroportuaires correspondant au « passager », à la sûreté et aux autres redevances de l'ONDA. Ceci permet d'offrir aux nationaux des tarifs de billets d'avion très attractifs. Ces ristournes, à côté de celles annoncées à Ouarzazate, ne risquent-elles pas d'affecter vos recettes ? C'est en fait un investissement à court terme, source de revenus pour demain. Une baisse du coût du transport aérien génère une croissance de la demande pour ce transport et plus de passagers aériens signifie plus de recettes aéroportuaires pour l'ONDA. En ce qui concerne le radar, garantir la sécurité de la navigation aérienne est notre priorité constante. C'est dans ce cadre que nous avons mis en service, à partir du 30 mars, l'approche radar à l'aéroport Mohamed V. Le radar en route était déjà assuré, mais lorsqu'on s'approche de l'aéroport, la responsabilité de l'avion passe au centre d'approche. Cette prise en charge n'était pas faite sur la base de l'image radar. Le pilote imaginait la trajectoire de l'avion, sans le voir. La visibilité n'était pas optimale. Il n'y avait que le contact sonore. Les contrôleurs et les pilotes étaient obligés de garder une grande distance entre avions. En plus ce mode d'atterrissage se traduit par une surconsommation de Kérosène avec un baril coûtant plus de 50 $. Désormais, une optimisation de l'approche d'atterrissage est possible. Ceci se traduit, conformément à la réglementation, par la division par deux de la distance entre avions. On passera de 10 nautiques à 5 nautiques. Plusieurs avions seront traités dans le même espace. Le temps d'attente serait écourté. Sur un autre volet, une fois à la tête de l'ONDA, quel a été votre constat en matière de ressources humaines ? Les hommes et les femmes qu'emploie l'ONDA sont sa première richesse. La valorisation de leur vie professionnelle est notre priorité. Elle relève de la formation, d'un management des responsabilités et d'un dialogue social sans cesse renouvelé. L'une des premières actions que j'ai engagée en arrivant, est de lancer une étude diagnostique des ressources humaines et de leur organisation. Plusieurs constats se sont dégagés. En premier lieu, un taux d'encadrement inférieur à 30%. 40% des non-cadres ont un niveau du cours moyen du primaire (ou moins). Ceci dans un secteur hautement technologique, hautement compétitif et hautement évolutif, un secteur où la référence est standardisée au niveau mondial. Par conséquent, l'une des urgences de notre plan de développement a été de mettre en place un plan structuré des ressources humaines, que nous avons établi à la lumière des conclusions de l'étude sus-mentionnée. Le volet formation a été, bien entendu, prédominant. Tout un programme de formation et de qualification, s'étalant sur trois ans, a été élaboré. Il concerne toutes les catégories de notre personnel et divers domaines de l'alphabétisation à des formations dans des domaines prioritaires de l'entreprise : sûreté, qualité, hygiène et sécurité ainsi que le développement du management pour accompagner les cadres et les futurs cadres dans l'apprentissage de nouvelles pratiques managériales. Et tout cela, en accompagnement d'une politique sélective de recrutement à même d'améliorer notre encadrement afin de disposer de compétences à la hauteur de nos objectifs et nos ambitions. Ma conviction, celle de l' ingénieur et de l'enseignant universitaire que je suis, est que toute évolution ne peut se faire qu'à travers et avec des ressources humaines motivées ayant des objectifs à atteindre. Ma vision des ressources humaines au niveau de l'office, qui ressort dans notre plan stratégique, est de faire des ressources humaines l'un des axes primordiaux autour duquel s'articule notre évolution future. Par contre, certaines anciennes pratiques sévissent toujours. La priorité, en matière de recrutement, est encore donnée aux enfants des employés de l'office… Je pense que si cette méthode est appliquée avec intelligence, elle représenterait un atout indéniable pour consolider et renforcer l'esprit d'appartenance et la culture d'entreprise. Je pense, qu'à un niveau de compétence donné, recruter l'enfant de l'un des collaborateurs de l'ONDA, voire un retraité, est un choix sécurisant. Par contre, je suis contre le principe de transmission, d'office, de poste. Cette pratique peut être contre-productive. Justement, comment s'opère le recrutement à l'ONDA ? C'est sur la base des demandes que nous générons à travers des annonces et des demandes spontanées, en fonction des besoins de l'année. 90% des recrutements sont orientés vers les cadres supérieurs, notamment, ingénieur et écoles de commerce et autres. Nous avons un manque dans cette catégorie de personnel. Le candidat est convoqué et passe une série de tests. Une fois admis, il suit une formation avant son affectation définitive. Quelle est la place de l'académie dans le processus de formation retenu par l'ONDA ? L'académie est l'un des moteurs essentiels pour le décollage réel de l'ONDA. Nous travaillons dans un secteur particulier avec des profils très spécialisés. Notamment, les contrôleurs ariens. Nous sommes seulement deux, au niveau de l'Afrique, à avoir une académie de formation de contrôleurs aériens et de techniciens d'aéronautique. Autre aspect, le manque d'ingénieurs spécialisés sur le marché est flagrant. De ce fait nous avons opté pour la formation de ces profils. Septembre 2004 a vu l'intégration de la première promotion. De cette façon, nous comptons satisfaire nos besoins propres mais aussi ceux du marché. Le pôle d'industrie aéronautique que nous sommes en train de développer au niveau de la technopôle de Nouaceur générera une demande en ingénieurs spécialisés. Second intérêt, s'appuyant sur son expérience interne, l'académie exporte son savoir-faire. Elle intervient dans la formation pour la région. Cette année a connu la formation d'une douzaine d'Africains ainsi que la prise en charge de stagiaires. La troisième raison est que l'Académie répond à nos propres besoins de formation continue par l'organisation des cycles de formation pour notre personnel. L'Académie est un véritable créateur de valeur ajoutée, source de recettes pour nous. Nous nous inscrivons dans une perspective d'échange et de mise en commun de projets avec d'autres institutions et surtout avec l'industrie du secteur et les contrôleurs sur le terrain. Ces derniers ont cumulé un savoir-faire certain qui gagne à être partagé. Peut-on miser sur l'académie comme centre de profit face à la baisse des redevances ? Plus globalement, de quoi seront faites les futures recettes de l'office ? D'abord, je tiens à vous préciser que nous sommes dans une dynamique de croissance de recettes. Nous avons réalisé, en 2004, un chiffre d'affaires de 1.463 million de DH, en hausse de 11,50 % par rapport à 2003 et un résultat d'exploitation de 396 millions de DH, soit plus de 33 % par rapport à 2003. Notre efficacité interne est en amélioration, nos charges sont en réduction. C'est une dynamique qu'il faut garder et développer. Notre seul souci est de garder ce cap. Et ceci n'est possible qu'à travers des ressources humaines motivées. D'ailleurs, nous sommes en train d'instaurer, avec l'accord de l'autorité de tutelle, un système d'intéressement du personnel aux résultats. Notre message est simple: les bénéfices générés doivent profiter à l'ensemble du personnel qui est invité à participer à la politique de réduction des coûts et de l'accroissement de la productivité.
