* L'organisation de gestion comptable et financière des ORMVA a montré ses limites. * La gestion des offices privilégie l'approche technique sur celle managériale, ce qui se traduit par une multitude de fonctions répétitives au niveau des différentes missions et activités. Le ministère de l'Économie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme vient de publier une étude d'envergure sur les Offices régionaux de mise en valeur agricole (ORMVA) habilités à assurer la gestion déléguée de l'eau, essentiellement dans un contexte de menace de pénurie d'eau. Le présent rapport de synthèse générale de la mission résume les principales conclusions et recommandations relatives à l'audit institutionnel et stratégique des ORMVA. Ce rapport traite, dans une première partie, les aspects institutionnels et juridiques qui régissent le fonctionnement des offices dans leur rapport avec leur environnement externe depuis leur création ( la tutelle, l'Etat, les clients et les fournisseurs, les Institutions internationales ). Cette phase a donné lieu à des propositions concrètes en matière de tarification de l'eau pour les différents ORMVA et à l'examen de la possibilité de mobiliser d'autres ressources propres par ces derniers. La seconde partie traite de la pertinence des choix stratégiques des ORMVA par rapport à la stratégie développée par l'Etat pour le développement et la gestion du secteur de l'irrigation. En guise de rappel, la politique volontariste et interventionniste de l'Etat en matière d'aménagement hydro-agricole a été lancée en 1967 dans un contexte politique d'état d'exception et dans un contexte économique de rigueur budgétaire. Le modèle de développement et de gestion de l'irrigation au Maroc est marqué par des approches et concepts que traduisent les objectifs majeurs de rentabilisation de lourds investissements consentis par l'Etat. Il est interventionniste et intégré tant dans sa conception que dans sa mise en uvre, par l'unicité de la maîtrise d'uvre assurée par les ORMVA, la trame d'aménagement, la politique de production et la régulation des filières et du foncier. Au fil du temps, l'évolution du contexte politique et socio-économique, caractérisé par la libéralisation des marchés et des filières de production et par une refonte de l'intervention publique, basée sur l'efficacité opérationnelle et économique, fait que ce modèle de développement et de gestion d'irrigation a non seulement montré ses limites, mais qu'il constitue à nos jours un double non-sens politique, économique et technico-économique. Conscients de cette problématique, les pouvoirs publics n'ont cessé, depuis le début des années 1980, d'infléchir la politique de développement et de gestion de la grande irrigation à travers des réformes du secteur en vue d'atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Toutefois, selon les responsables, ces réformes ont porté beaucoup plus sur les plans technique et procédurier que sur les plans institutionnel et stratégique régissant les missions et la gestion des ORMVA. A noter que l'intégration des missions de «service public» et de «service marchand» et leur caractère interventionniste ont renforcé l'omniprésence des ORMVA à l'échelle régionale comme acteur et promoteur pratiquement unique du développement agricole et inhibé toute promotion de l'initiative privée. Et concernant la gestion durable du service de l'eau d'irrigation, hormis la problématique d'adéquation de l'offre et de la demande en eau, les Offices restent entièrement responsables de l'obligation de résultats sur le plan de la gestion technique. A l'inverse, sur le plan financier, la responsabilité est partagée entre l'Etat, qui détermine la tarification de l'eau d'irrigation et fixe les taux de redevances d'eau, et les Offices qui en assurent le recouvrement. Aussi, la mise en uvre du plan sucrier et du plan laitier, qui a induit une cohérence entre les actions de l'extension de la grande irrigation et le développement des unités industrielles de transformation et de conditionnement et la politique conséquente des prix et des incitations, ont néanmoins amené les ORMVA à développer un encadrement intensif et massif exigeant d'importants moyens matériels et humains. Toutefois, il est à noter que cette stratégie d'intégration a montré ses limites et des blocages sont mis à jour, notamment au niveau de la tarification de l'eau d'irrigation et la transformation de l'agriculture irriguée en une agriculture fortement subventionnée et largement assistée. La grande irrigation, qui était appelée à financer et à dynamiser la croissance économique du pays, s'est transformée en un secteur qui continue à drainer d'importantes ressources budgétaires sans pour autant assurer la durabilité du patrimoine de production. nouvelle gestion des relations avec l'environnement administratif Le changement le plus important dans l'environnement institutionnel des ORMVA depuis leur création, réside dans la création de la loi n°10-95 sur l'eau, des agences de bassin hydraulique. Désormais, une large concertation s'impose pour revoir et définir d'une façon claire les relations entre les offices gestionnaires du service de l'eau d'irrigation et les agences. Idem pour les relations des offices avec les collectivités locales qui sont multiformes et diversifiées, allant de l'assistance technique et du conseil à la réalisation de petits travaux d'aménagement et de services. Mais ces relations demeurent non régies par des conventions ou des contrats permettant de les cerner et surtout d'en imputer les coûts Une chose est cependant sûre : l'environnement professionnel n'a pas été accompagné par une mutation et une adaptation des relations entre ces offices et leur environnement. En d'autres termes, les offices ont continué d'être gérés d'une manière autonome par rapport aux mutations de l'environnement. L'audit effectué a aussi révélé des carences en matière de ressources humaines qui reste une gestion politique et sociale imposée par la tutelle, plutôt qu'une gestion dynamique permettant d'adapter les profils et les effectifs aux métiers à développer et aux besoins de ces établissements. Le constat le plus frappant reste l'importance de la fonction administrative générale et de la fonction développement agricole qui représente 68% des effectifs. Par ailleurs, apprend-on au niveau de l'étude, l'autonomie de gestion dont jouissent les offices est contredite par la pratique et la réalité de leur gestion budgétaire annuelle. Les ORMVA ne font qu'appliquer les plans d'aménagement et de développement fixés par la tutelle et les arbitrages techniques n'obéissent pas à des règles définies assurant l'efficacité opérationnelle et économique. Ains, l'on peut dire que les offices n'ont pas de visibilité à moyen et long termes leur permettant d'optimiser la gestion de leurs moyens humains, matériels et financiers. Les budgets des ORMVA mettent en évidence deux anomalies : les ressources allouées au service de l'eau, notamment pour la maintenance de l'exploitation, sont maintenues à des niveaux artificiellement bas, mettant en péril la pérennité du réseau d'irrigation ; les dépenses de fonctionnement de tous les services de l'Office sont en partie ou en totalité à la charge du service de l'eau, donc à la charge des agriculteurs. En matière de fonctionnement, les coûts des offices sont passés de 792 MDH en 1993 à 1.157 MDH en 2003, soit un taux d'accroissement annuel de 3,9% par an. Par office, ces charges globales de fonctionnement ont été en moyenne de 121 MDH par an durant la période 1997-2003. Les principales recommandations Les pouvoirs publics sont aujourd'hui conscients que l'agriculture irriguée doit s'adapter et trouver un nouvel équilibre afin de faire face à la rareté de la denrée eau. Ils estiment que les efforts à mener au cours des prochaines décennies doivent se focaliser sur une gestion du secteur de l'irrigation, basée sur une réelle efficacité opérationnelle et économique. Les projets d'aménagement hydro-agricole de grande hydraulique, eu égard aux ouvrages qui les composent, sont à considérer comme de véritables projets d'aménagement du territoire. Ils constituent de ce fait une opportunité certaine pour la mise en uvre d'un développement intégré local, participatif et concerté qui associe à l'aménagement hydro-agricole la réalisation des équipements et infrastructures socio-économiques aussi bien de développement humain et social que de valorisation des productions agricoles. A lévidence, le modèle de gestion matérialisé par les ORMVA et traduit par les missions qui leur sont assignées, n'est plus approprié. Il a démontré sa faible adaptation et sa faible évolution pour s'inscrire dans les nouvelles orientations stratégiques de la politique agricole. Le désengagement de l'Etat et sa politique de maîtrise des coûts et de transferts budgétaires, et de valorisation de ressources doivent être déclinés au niveau des ORMVA par un recentrage, et donc une redéfinition et une restructuration des missions de ces offices, dans le sens de développement des métiers en interne et de l'encouragement de l'initiative privée, en externe.
