Mouatassim Belghazi arrive à la tête de l'ONA, auréolé d'une réputation bien établie de gestionnaire. Il n'aura certes pas la tâche facile, mais au coeur du succès de la méthode Belghazi, se cache un art consommé du management. Atout de plus, l'homme ne traîne pas de casseroles. Saâd Bendidi a été invité à rendre le tablier à l'issue du Conseil d'Administration réuni en session extraordinaire le 11 avril. Principal chef d'accusation: «les éléments de négligence apparus et répétés dans le suivi de l'animation des affaires du groupe». Selon des sources proches du holding, si le dossier de la filiale Wana a plombé l'avenir de Bendidi à la tête de l'ONA, il y a également des erreurs de casting graves qui ont été retenues contre lui, à savoir la crise vécue en 2007 par Bimo qui avait essuyé une perte sèche de 50 millions de DH. Sans compter d'autres griefs, comme celui d'avoir laissé les directeurs de filiales naviguer à vue, sans avoir pris la peine de définir une stratégie sectorielle avec les premiers concernés. En tout cas, à l'issue d'un Conseil d'Administration de l'ONA, particulièrement tumultueux, réuni en session extraordinaire, il a été décidé à l'unanimité de confier le présidence du groupe ONA à Mouatassim Belghazi en remplacement de Saâd Bendidi. Dans la rhétorique managériale, un patron qui passe d'une filiale, à la tête d'un groupe, est un gage de bonne conduite. Son seul handicap ? Belghazi est attendu comme un faiseur de miracles. L'homme qui incarne «un énorme espoir» pour faire oublier le passage de Bendidi à la tête du holding, a bien du pain sur la planche. Une méthode nouvelle... L'homme vient pour fixer un cap et des objectifs. Son arrivée ne ressemble à aucune autre. Tout d'abord, le nouveau patron devrait décliner non seulement sa stratégie pour sortir Wana de l'ornière, mais de plus, l'homme doit montrer ce qu'il compte faire pour développer l'ONA dans son ensemble. Il est ainsi tenu de présenter au Conseil d'Administration de l'ONA, dans les trois prochains mois, un nouveau plan d'affaires pour Wana, ainsi qu'un projet de mise à niveau de l'organisation générale du groupe. L'homme a aussi une mission qui semble être la plus délicate: il est désormais tenu de communiquer. Il en est amplement question dans la nomination de Belghazi. L'homme est déjà bien armé pour mettre ce concept à exécution, puisqu'il avait bien commencé à le faire à la tête de la Somed. Timidement certes, mais sûrement ! Mais les circonstances actuelles vont l'amener à faire de la communication, l'épine dorsale de son mode de management. Communication de crise Concertations internes, pour faire oublier la méthode Bendidi qui consistait essentiellement à se réunir de temps à autre en aparté avec un directeur de filiale, laissant les autres collaborateurs dans le flou, mais également, externe, puisque désormais, selon les premiers concernés, l'exigence de transparence ne sera pas un vain mot à l'ONA. Jouer la carte de la transparence. Dire ce qu'il fait, faire ce qu'il dit et parler de ce qu'il compte faire. C'est l'unique recette. Parler des résultats s'il sont bons mais aussi des problèmes quand il y en a. Parler aussi bien dans un cadre de crise qu'à chaque nouvelle étape du redéploiement de ce holding. Un programme en forme de plan de crise, qui engage le dirigeant sur des objectifs, un plan d'action et des résultats. «De nombreux patrons étouffent leurs échecs derrière le secret professionnel. Belghazi ne mange jamais de ce pain-là. Au contraire, l'homme a toujours fait en sorte d'être le porte-parole naturel de l'entreprise qui lui a fait confiance», rappelle l'un de ses anciens collaborateurs à la Somed. En effet, l'homme est reconnu comme un manager pragmatique. Il a fait retrouver croissance et stabilité à la Somed, à un moment où celle-ci était encore fragile après avoir failli s'effondrer. Ce holding d'investissement dans le secteur du tourisme, qui a opéré depuis 2006 une nouvelle stratégie s'articulant principalement autour de l'hôtellerie, l'industrie du plomb et le négoce, la pêche et l'immobilier, a connu un redressement spectaculaire sous les commandes de Belghazi avec un chiffre d'affaires consolidé de 1,4 milliard de dirhams et un résultat net part du groupe de plus de 200 millions de dirhams en 2006. À la vérité, si Belghazi n'est pas vraiment un homme du sérail, sa proximité avec l'ONA n'est pas un secret. Ce diplômé du Centre d'études financières, économiques et bancaires de Marseille, a également réussi, depuis le mois de février dernier, à faire entrer dans l'actionnariat de la Somed, le Trésor marocain avec 33,25 %, la SNI avec 32,9% et les émiratis avec 33,9% du capital. «Cette opération s'inscrit dans le cadre de la nouvelle vocation de la SNI en tant que holding d'investissement qui gère de manière dynamique un portefeuille de participations significatives, mais non majoritaires», a précisé la SNI dans un communiqué de presse. La SNI elle-même est actionnaire de l'ONA. L'homme est également président de la Fondation pour le développement local et le partenariat (FONDEP), une institution qui vient de décrocher le 5ème rang mondial des institutions de microcrédit selon le classement de Forbes. De la microfinance au sport, il n'y a qu'un pas que Belghazi a vite fait de franchir puisque depuis quelques mois, il est vice-président du club du FUS (Fath Union Sport), avec Mustapha Bakkoury et Moncef Belkhayat. Pour faire oublier l'épisode Bendidi, il y a fort à parier que Belghazi ressortira son «consensus actif» par lequel, avant toute prise de décision, il réunit tous les acteurs (dirigeants, cadres et collaborateurs) pour prendre la décision qu'il faut. L'homme a bien compris que le succès passe par la capacité des gens à travailler ensemble. Est-ce que la mayonnaise prendra dans un holding qui a fonctionné différemment jusqu'à présent. Seul l'avenir nous le dira.
