Le retour sur les conditions du licenciement de Saâd Bendidi interpelle sur la solidité de la structure ONA. Dans le holding, les présidents passent et les actionnaires perdurent. Ce sont eux les maîtres à bord. Ils tracent une feuille de route. Et les patrons doivent s'exécuter. Ce qui est arrivé à l'ONA, et plus particulièrement à sa filiale Wana, est du pain béni pour ses concurrents. En communiquant comme ils l'ont fait, les responsables du holding leur ont donné l'occasion d'utiliser leurs propres arguments, qui se sont finalement retournés contre eux. Lorsque le communiqué relatif au limogeage de Saâd Bendidi évoque «des projections insuffisamment maîtrisées et des options stratégiques, notamment technologiques, mal appréciées», lorsque, «off the record», les responsables habilités à briefer la presse sur ce qui s'est passé évoquent des revenus par client en dessous des prévisions, les autres compétiteurs ne peuvent que se réjouir. Ce sont des arguments commerciaux qu'ils peuvent avancer pour convaincre des clients de changer de cap. De hauts responsables des deux autres opérateurs télécoms auraient même chargé leurs équipes de «débaucher» les clients de Wana en leur présentant ces mêmes arguments. C'est un comble. L'ONA a cru bien faire en justifiant le licenciement de Bendidi par les performances de Wana. En fait, le holding a mis en «péril» sa propre filiale. C'est insensé, diront les observateurs. Pour les experts en la matière, la filiale télécoms ne va pas aussi mal que ne le laissent entendre certains observateurs. D'abord, une entreprise de ce genre, que ce soit au Maroc ou à l'étranger, ne peut espérer un retour sur investissement qu'après quelques années. Méditel, pour ne prendre que cet opérateur en exemple, a attendu près de cinq années pour amortir son projet et dégager des bénéfices. Ensuite, Wana, qui a démarré son activité il y a à peine une année, n'a lancé qu'une partie de son business, qui ne porte que sur la mobilité restreinte. En l'espace de quelques mois, l'opérateur a pu gagner la confiance de pas moins de 1,5 millions de clients. Ce qui représente un record en matière de télécoms. Pour constituer cette base, il a fallu investir. Il est donc normal que la filiale de l'ONA absorbe de l'argent, qui n'est pas «englouti», donc perdu, comme le laissent entendre certains journalistes, puisqu'il a été investi dans les réseaux, la subvention des terminaux, les campagnes de publicité, les points de vente… Les sources autorisées à parler du dossier le confirment d'ailleurs. «Les actifs de la société sont préservés». Une autre source, autorisée aussi, apporte un autre éclairage. «Lorsque nous disons qu'il existe des options stratégiques mal appréciées, nous faisons référence à la technologie que nous utiliserons à l'avenir. Nous avons des projets d'investissement qui ne sont ni bons, ni mauvais, mais qui n'étaient pas suffisamment documentés. Quant au CDMA, la technologie que nous avons déjà utilisée est robuste. Elle a prouvé son efficacité au Maroc comme à l'étranger. C'est une avancée pour le pays», explique notre source. Pourquoi Bendidi, et pas les autres ? Bendidi n'aurait alors pas fait de propositions en ce qui concerne les projets d'avenir. Il a laissé le dossier traîner. Une des erreurs qui a précipité son départ. Qu'en est-il des revenus par client, que l'on dit inférieurs aux prévisions ? Les responsables du holding en conviennent. Dès le mois de septembre 2007, soit quelques mois seulement après le lancement de Bayn, ils ont constaté le décalage entre les prévisions et les réalisations. «Il est vrai que nous n'avons pas atteint à cette époque nos objectifs, mais nous restions à un niveau de revenu par client très correct compte tenu de notre jeune expérience et comparativement aux autres opérateurs aussi», rassure notre source. Au bout du compte, les administrateurs ont reproché à Bendidi des «défaillances sérieuses de planification et de pilotage stratégique», surtout dans la filiale Wana. Est-il le seul responsable? D'autres têtes auraient pu tomber, celle de Karim Zaz, patron de Wana, ou de Rachid Tlemçani, directeur du pôle Stratégie de l'ONA, par exemple. Pour les responsables de l'ONA, ces deux personnes ne peuvent être tenues pour responsables. Tlemçani lui-même, chargé de communiquer sur le dossier, déclarait à une radio que les patrons des filiales de l'ONA ne sont que des exécutants. De fait, ils sont écartés. Et pourtant, le holding a, il y a quelques années, mis à la porte le patron de Managem, accusé d'avoir fait de mauvais choix stratégiques. Le président de l'ONA, lui, avait gardé sa place. Ce qui n'est pas le cas aujourd'hui. «La stratégie est portée par le président de l'ONA. Tlemçani et Zaz sont des forces de proposition». Voilà en substance ce que nous répond une des sources autorisées. Une autre source ajoute : «dans le cas de Wana, son patron a la responsabilité du déploiement, de la qualité des services, de la maîtrise des coûts… ». Voilà qui est dit. Les patrons des filiales ne feraient alors qu'exécuter une feuille de route tracée par la maison-mère. Un des patrons d'une filiale, autorisé à nous parler par le conseil d'administration, n'aime pas trop qu'on les qualifie de la sorte. «Nous élaborons à notre niveau des schémas directeurs stratégiques. Mais nous ne sommes pas au même niveau de stratégie que celle confectionnée par les actionnaires». Belghazi pour corriger le tir Dans ce cas, les patrons des filiales ne devraient-ils pas prendre une part de responsabilité dans les affaires qui marchent, mais aussi dans celles qui ne marchent pas ? Pour l'instant, les actionnaires ne jugent pas utile d'en arriver là. Pourquoi ? Tlemçani et Zaz, l'un comme l'autre, sont incontournables pour la deuxième phase du projet de Wana, à savoir le lancement du mobile. Tout repose donc sur Zaz et son équipe. Le challenge est de taille. Wana se prépare et sa maison-mère renoue la confiance avec l'équipe actuelle. D'ailleurs, si elle devait encore avoir besoin d'argent pour assurer ses prochains investissements, l'ONA serait prêt à mettre la main à la poche. La rallonge de 5 milliards de DH, qui avait été refusée à Bendidi, pourrait être acceptée cette fois-ci. «Le groupe a les moyens de mener ses investissements. Si nous avons refusé 5 milliards à Bendidi, c'est parce qu'ils n'étaient pas justifiés par rapport au projet présenté. Nous ne pouvons pas nous permettre de miser autant dans des projections qui nous semblent ne pas être en phase avec nos ambitions», souligne un responsable de l'ONA. Wana a maintenant besoin de temps pour faire ses preuves. «Nous devons êtres très vigilants», confie la source, «nous avons établi une stratégie pour les deux à trois années à venir. Et c'est maintenant que nous devons faire les bons choix, notamment technologiques, pour réaliser nos projets. C'est une tâche lourde à accomplir». Le nouveau patron de l'ONA, Moatassim Belghazi, devra gérer, dès sa prise de fonction, un dossier des plus sensibles. Les actionnaires ne lui ont donné que trois mois pour peaufiner le nouveau plan d'affaires de Wana au goût de tout le monde. A priori, ce n'est pas une mission impossible. Les fondements de la deuxième phase de développement de Wana sont déjà établis. D'autant plus que des cabinets étrangers, dont McKinsey, ont eu trois mois, de décembre 2007 à mars 2007, pour apporter des remarques sur les projections de la filiale et définir les bonnes recommandations. «Il n'y a pas eu une convergence entre les remarques des trois cabinets sur leur appréciation des plans que nous avons déjà préparés. Mais certainement, nous tiendrons compte de celles-ci pour ajuster notre stratégie à venir», précise une des sources. Ces recommandations auraient pu servir Bendidi pour qu'il en fasse bon usage. Les actionnaires n'ont pas jugé utile de les lui remettre. Il était trop tard. Bendidi avait eu une chance de se «rattraper». Il ne l'a pas saisie. Les actionnaires ont perdu confiance en lui. Bendidi aurait-il pu rester à la tête de l'ONA? La décision de faire démissionner Bendidi de ses mandats a donc été réfléchie. Avant même la tenue du conseil d'administration extraordinaire du 11 avril, date à laquelle Bendidi a été licencié, les actionnaires avaient apparemment fait leur choix. Des sources proches du dossier racontent que la décision des actionnaires a été prise depuis le dernier conseil d'administration de décembre 2007. Les responsables de l'ONA démentent l'information. «Je peux vous assurer qu'aucune décision n'avait été prise auparavant. Ce n'est qu'au terme du conseil extraordinaire que les administrateurs ont pris leur décision», fait remarquer un proche des administrateurs. Mais comment peut-on concevoir que le nom de Belghazi ait été choisi, approuvé et validé en haut lieu en l'espace de quelques heures seulement ? «La personne de Belghazi était une possibilité mais pas une certitude. Les administrateurs avaient repéré la compétence. Le poste de la présidence de l'ONA ne pouvant pas resté vacant, il fallait s'y préparer». Les actionnaires étaient prêts à licencier Bendidi ce 11 avril. Bendidi avait probablement très peu de chance de réussir son «oral», face à des administrateurs décidés. Les porte-parole de l'ONA ne le voient pas de cet oeil. «Rien n'était joué d'avance. Si Bendidi avait demandé un délai supplémentaire, s'il avait seulement admis qu'il fallait changer certaines choses, le conseil aurait pu le maintenir». Une réponse qui se passe de tout commentaire. Bendidi a été limogé. En partant de l'ONA, il aura quand même encaissé un «golden parachute», une indemnité de départ très conséquente. Repères Acima perd de l'argent, Marjane la couvre… Les administrateurs de l'ONA accusent Bendidi de ne pas avoir élaboré les stratégies nécessaires pour dynamiser les activités du groupe. L'évolution de l'activité distribution, qui est censée représenter un bon filon pour le holding, connaît des problèmes. Selon un responsable de l'ONA, les actionnaires attendaient que Bendidi réagisse après le départ de Auchan. «Acima perd de l'argent. C'est Marjane qui la couvre. Il fallait trouver des synergies entre les deux enseignes. Bendidi n'a rien fait pour». C'est le cas aussi dans le domaine de l'automobile, où le concessionnaire Sopriam est en train de perdre de la vitesse. Mais Bendidi, lors des présentations des résultats annuels 2007 du holding, avait expliqué que cela était dû, entre autres, à l'absence des marques Peugeot et Citroën sur les segments des micro-citadines et des 4*4, deux segments que les constructeurs asiatiques couvrent mieux. Dans le secteur des huiles et du sucre, Bendidi n'est pas non plus épargné. «Lorsque la bataille battait son plein entre Lesieur et Savola, le président de Lesieur, Ahmed Rahou, était exposé seul. Où était Bendidi? De même que pour Cosumar, Bendidi ne s'est pas montré sous son meilleur jour. La restructuration n'a pas été très bien vécue». Bendidi sera-t-il poursuivi en justice ? Saâd Bendidi a déçu les actionnaires de l'ONA. «M. Power Point», comme tout le monde se plaisait à l'appeler, n'aurait ménagé aucun effort pour mettre en place une stratégie efficace de développement du holding durant les trois années qu'il a passé à l'ONA. «Dès la fin de l'année 2006-début 2007, les actionnaires ont commencé à percevoir les limites de l'homme. Mais ils ont quand même voulu lui accorder plus de temps», confie une source à l'ONA. Mais Saâd Bendidi n'en aurait fait qu'à sa tête. «Il s'occupait trop de petits détails. Il ne s'est pas manifesté pour changer les choses même si les actionnaires le lui ont demandé. Plus grave encore, Bendidi a présenté un business plan de Wana vieux de plusieurs mois. Il n'a eu de cesse de dire que tout allait bien alors que les choses allaient mal. Il a menti. Ceci est puni par la loi». Les actionnaires comptent-ils alors poursuivre Bendidi en justice parce qu'il a caché des informations essentielles ? Un haut responsable de l'ONA ne pense pas qu'ils en arriveront là, mais, dit-il, «du point de vue éthique, nous sommes un groupe coté en bourse et rien n'empêcherait le CDVM de réagir».
