Marc Thépot DG d'Accor Maroc «Je n'aime pas jouer au gendarme» «Je suis partisan du style délégatif. Mais il faut savoir bien le faire parce qu'on constate souvent que les managers ont tendance à donner le clou et le marteau sans se préoccuper du comment arriver au résultat. Autrement dit, je suis pour l'autonomie et la responsabilisation, mais je fais attention au choix des personnes. J'ai fait des erreurs de casting sur ce plan mais je ne changerai pas pour autant mon style de management. Pour garantir la bonne démarche, le délégataire doit avoir une certaine maturité que je qualifierais d'un subtil dosage entre la compétence et la motivation. Je n'aime pas non plus jouer au gendarme en inspectant les moindres faits et gestes des collaborateurs. Je leur laisse le libre choix de me donner un feed-back à tout moment. Sur ce plan, j'aime bien que mes collaborateurs comprennent ce qui est important pour moi de ce qui ne l'est pas. J'accepte aussi de changer d'avis ou de renoncer à une décision si l'un de mes collaborateurs me fait la remarque. Certes, j'ai acquis des certitudes en 25 ans de management, mais j'apprends tout le temps à développer l'empathie. Il faut être capable de rectifier son jugement quand il le faut.» Amine Echcherki DG d'IBM Maroc «Je suis directif s'il y a urgence» «Je suis du style Â"adaptifÂ". Cela dépend de trois facteurs: la personne et ses compétences, la complexité du travail à faire et du temps imparti. Je suis également partisan du style participatif si le problème est complexe et non urgent. En revanche, je serai directif s'il y a urgence. Je me vois mal demander l'avis d'un collaborateur sur ce qu'il y a lieu de faire si un incendie se déclare dans l'immeuble. Donc, il s'agit d'adapter son style en fonction de ces variables. En matière de communication, je privilégie le contact direct car l'expression physique est très révélatrice de la compréhension par le collaborateur du sujet en question, de sa volonté de le traiter et, bien évidemment, de sa motivation. Ce sont des choses qu'on peut déceler grâce au contact direct, contrairement à ce qui se passe dans l'écrit, où il est carrément impossible de les soupçonner. Même dans les décisions importantes, il m'arrive, quand c'est possible, d'associer mes collaborateurs. C'est une preuve de motivation mais c'est aussi utile pour échanger des idées intéressantes. Je ne suis pas non plus un patron autocratique. Il m'arrive de renoncer à une décision suite à une remarque d'un collaborateur. L'intérêt de l'entreprise passe avant mon ego. De toute façon, on ne peut être expert dans tous les domaines et avoir toujours raison.» Mohamed Bennouna DG de F2V, cabinet spécialisé dans la force de vente «La fixation autocratique des objectifs est infantilisante» « J'ai toujours privilégié le style participatif. Pour moi, chacun a son mot à dire dans la prise de décision. C'est pour impliquer davantage les collaborateurs dans la gestion d'entreprise. Même dans la fixation des objectifs, je cherche toujours le consensus. Les meilleurs objectifs sont ceux qui ont été fixés en accord avec les principaux intéressés. Ainsi, la fixation autocratique des objectifs est infantilisante et dépassée. De plus, elle fournit au collaborateur qui ne les atteint pas un argument hors pair : il peut prétendre qu'il n'était pas d'accord. Par contre, s'il a été consulté, il ne peut prétexter que ces objectifs étaient impossibles à atteindre. C'est pourquoi il ne faut pas chercher à les imposer mais plutôt voir de quelle façon le collaborateur peut les atteindre. Toujours se concentrer sur l'activité et non sur le chiffre, le comment de la chose et non le combien. De même, les décisions restent collégiales : l'avis de tous pour l'implication de tous.»
