Répondant à des contraintes ponctuelles, la formation est encore trop rarement intégrée à la politique RH. La formation doit être conçue et gérée comme un investissement. Déterminer avec précision les besoins, choisir le bon organisme, suivre et évaluer le programme, les conditions de réussite. Le budget de formation atteint en moyenne les 4 MDH dans les entreprises marocaines. On n'est pas loin de la moyenne en vigueur en Europe. Ce qui montre que la formation est devenue un facteur-clé dans le développement des carrières. En entreprise, tout le monde est concerné, aussi bien les cadres que les non-cadres. La dernière enquête RH du cabinet DIORH montre que la majorité des entreprises qui s'investissent dans la formation disposent d'un plan annuel, d'un plan pluriannuel, ou recourent à des formations ponctuelles. Parmi les sources d'identification des besoins, les entretiens d'appréciation sont en tête de liste (79 % des cas). La formation est ensuite sollicitée par les bénéficiaires eux-mêmes (67 %). Viennent le plan de mobilité (40,8 %), ou encore la démarche GPEC (40 %). Pour la pratique, les stages à l'étranger sont privilégiés (72 %). Suivent les formations action (62 %) et les formations diplômant localement (60 %). A noter que le coaching commence à faire des adeptes (34 %). Dans l'ensemble, les entreprises recourent aux prestataires externes marocains dans 86 % des cas, à des cabinets publics dans 41 % des cas et à des prestataires étrangers dans 78 % des cas. Autre élément important : certaines entreprises recourent spécifiquement aux formateurs internes pour leur démarche, ce qui engendre un moindre coût d'investissement. La formation a un double intérêt, pour l'entreprise et pour le collaborateur Ceci dit, la formation, pour apporter un plus, doit être conçue et gérée. Autrement, elle peut ne constituer qu'un coût inutile. Tout dépend du niveau de professionnalisme de la fonction formation dans l'entreprise. Or, c'est souvent à ce niveau que des insuffisances existent. Si, dans le discours, la formation semble intégrée comme une composante incontournable du changement et de la réussite de l'entreprise, sa gestion est souvent défaillante en termes de compétences. Il faut souligner à cet égard, qu'en matière de formation, il y a encore deux mondes au Maroc, selon de nombreux DRH et spécialistes en RH. D'une part, les filiales des multinationales et les grandes entreprises structurées où le niveau de la fonction RH, avec la formation pour principale composante, atteint aujourd'hui des standards assez comparables à ce qui se passe dans de grandes firmes de pays développés. D'autre part, les nombreuses entreprises où la RH n'est encore qu'une appellation sans contenu réel et où la formation est davantage perçue comme une dépense qu'un réel investissement. Globalement, et à l'exception des grandes entreprises organisées, la culture RH n'est pas suffisamment ancrée dans les politiques et stratégies d'entreprise. La formation, qui n'est pas toujours conçue et gérée comme un véritable investissement, répond davantage, quand elle existe, à des contraintes ponctuelles ou conjoncturelles. Souvent, elle n'est pas intégrée à une politique RH. C'est pourtant la condition de son succès. Déterminer avec précision les besoins, choisir le bon organisme, suivre et évaluer la formation, reconnaître en termes de statut ou de rémunération le bénéficiaire de la formation… sont autant d'étapes nécessaires. Pour Yasmina Chbani, formatrice et DG de Dale Carnergie Maroc, «il s'agit avant tout d'adopter une démarche la plus rationnelle possible en prenant en compte les objectifs stratégiques de l'entreprise». Certes, la démarche la plus classique consiste à demander aux managers d'identifier avec leurs équipes les besoins en formations puis de procéder à une compilation de ces besoins. Mais il arrive aussi que le manager accepte certaines requêtes de formation d'un collaborateur uniquement pour le satisfaire et faire passer d'autres décisions telles que son évaluation d'où découlera le calcul de ses primes. Mohammed Benouarrek, DRH de Novartis Maghreb, insiste sur le fait que la formation doit répondre «à des besoins et non à des envies». La formation a en effet un double intérêt : celui de l'entreprise et celui du collaborateur. Un manager attend de ses collaborateurs des performances et celles-ci sont intimement liées à leurs compétences (au-delà de leur motivation et des moyens mis à leur disposition). «L'enjeu n'est pas de former pour former, mais de former pour performer», rappelle Abdelillah Jennane, directeur de l'IRH (Institut des ressources humaines). Côté collaborateur, la formation doit renforcer son employabilité au sein de l'entreprise (pour faire mieux avec moins d'efforts, plus d'efficacité et dans de meilleures conditions), mais aussi sur le marché de l'emploi. Ce qui offre à l'entreprise plus de flexibilité si elle souhaite un jour se séparer d'une partie de ses collaborateurs. Ceci dit, la qualité d'un plan de formation réside dans plusieurs points essentiels. Il revient par exemple aux responsables formation de faire en sorte de fédérer les managers en les informant, suffisamment à l'avance, des calendriers établis, en les impliquant au maximum dans le processus afin que chaque formation soit non seulement prévisible mais préparée et attendue ! Il ne faut pas oublier que les responsables formation ont aussi un important rôle à jouer dans la collecte d'informations, l'identification des prestataires, l'organisation de la logistique, le suivi de toutes les actions… car l'organisation d'actions de formation devient de plus en plus ardue. Savoir ce que l'on doit évaluer en fin de parcours Qui dit formation dit aussi retour sur investissement. La question de l'évaluation s'impose donc. Encore faut-il, dès le déclenchement du processus d'ingénierie, savoir ce que nous voulons évaluer. S'agit-il d'évaluer la satisfaction des participants, le contenu de la formation, les compétences du formateur, les acquis ou l'impact et les retombées de la formation ? Il convient de se focaliser sur les retombées de la formation en termes de transfert des acquis en situation professionnelle. Pour cela, il convient de partir d'une évaluation de la situation préalable à la formation, de fixer des objectifs de formation précis, mesurables ou observables et surtout d'assurer le suivi et créer les conditions du transfert des acquis de la formation. Autrement dit, la formation sera d'autant plus difficilement évaluable que les objectifs opérationnels de départ seront flous. Comment alors mesurer l'écart en fin de course ? Selon Mohammed Benouarrek, l'évaluation doit se faire en deux étapes : «A chaud, pour mesurer les effets immédiats et le niveau de satisfaction des bénéficiaires, mais aussi à froid, par la hiérarchie, une fois le bénéficiaire en poste (observation des changements de comportement, évolution des compétences…)». Bien sûr, le suivi sera plus facile à mesurer s'il s'agit d'une formation à contenu technique. Le suivi des formations en management ou en développement personnel nécessite un examen plus affiné. Pourtant, aussi indispensable soit-elle, la formation ne sera jamais la réponse à tous les dysfonctionnements de l'entreprise. Considérer qu'elle peut tout résoudre ne peut qu'aggraver certaines situations et la discréditer. Ignorer les insuffisances organisationnelles ou transférer les incompétences du management sur les collaborateurs, des tentations qui relèvent de cette logique néfaste
