Quelles que soient les personnalités et les modes de fonctionnement individuels, le souci majeur pour un manager est d'avoir une équipe performante. Un bon dirigeant est celui qui sait exercer son leadership pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs, sans être trop directif ni unilatéral. C'est la diversité qui fait la richesse d'un groupe. Pour Mouslim Kabbaj, président d'IS Force, Institut supérieur de formation et de coaching et professeur de management à l'Ecole Hassania des travaux publics, le rôle du manager est d'abord et avant tout de tirer profit de cette réalité et de mobiliser le groupe autour d'enjeux communs. L'aspect purement psychologique du management des équipes ne vient qu'au second plan. La Vie éco : Comment peut-on rendre plus performante une équipe en tirant profit des différentes personnalités qui la composent ? Mouslim Kabbaj : Le souci majeur pour un manager est d'avoir une équipe performante, quelles que soient les personnalités et les modes de fonctionnement individuel en son sein, la diversité étant génératrice de richesse. Avant de s'attacher aux différentes personnalités d'un groupe, revoyons donc d'abord les fondamentaux. Le rôle du manager est d'abord et avant tout de mobiliser le groupe autour d'enjeux communs : il s'agit ainsi de fixer des objectifs clairs et mesurables autant que possible, mieux encore, de faire en sorte que son équipe se les approprie. C'est facile à concevoir et à dire, moins aisé à réussir. Souvent, dans la réalité, les dirigeants ont l'impression que les messages sont bien passés, que les choses vont bon train et dans la bonne direction ; puis, à mi-parcours, ils constatent le contraire. Deuxième point important: la définition des rôles de chaque membre dans l'équipe. S'ils ne sont pas clairement définis au départ et reformulés au fur et à mesure, cela peut entraîner des confusions et des conflits, jusqu'à remettre en cause la survie de l'équipe. Ces deux points constituent, si l'on veut schématiser, les premiers fondements de l'équipe : fonctionnalité collective du groupe et définition individuelle des rôles. Pour vous, c'est donc avant tout une question de management ? Absolument ! Prenons le cas d'une équipe de football. L'objectif général est de battre l'adversaire en déployant une stratégie conçue à l'avance. Pour cela, chacun a un poste et un rôle à jouer dans l'équipe. Un attaquant doit être en mesure de marquer, le milieu de terrain doit pouvoir faciliter la tâche aux attaquants, un gardien doit préserver sa cage… Ils savent donc quoi faire, chacun à sa place. Ceci dit, rien n'empêche les tactiques et la flexibilité. Par exemple, un défenseur peut marquer des buts, tout en sachant que son rôle principal est d'abord de défendre son camp. Ceci nous amène à l'étape suivante pour le manager, qui consiste à créer les meilleures conditions de travail pour son équipe. Dans ce cadre, le manager doit travailler sur les interactions entre les membres du groupe. Les sociologues ont beaucoup apporté au management à ce niveau. Il s'agit en réalité de faire en sorte de créer une dynamique positive de groupe, surtout dans un environnement complexe et changeant. Là, on rentre dans la notion de leadership : c'est-à-dire la forte capacité de mobilisation et de persuasion, la capacité du dirigeant à canaliser toutes les énergies vers une ambition commune. Revenons au management de personnalités différentes au sein d'une équipe : comment les gérer ? Disons, toujours pour simplifier, que cette phase ne vient qu'en troisième lieu, une fois que le dirigeant a mis en place les objectifs communs et les fonctionnalités pour y parvenir, comme défini précédemment. C'est là qu'intervient l'aspect purement psychologique du management des équipes. Plus précisément ? Cela veut dire que le manager utilise la psychologie comme un ensemble de moyens, de savoir-faire et de savoir-être pour amener le collaborateur à rechercher l'excellence, que ce soit sur le plan personnel ou collectivement. Les meilleures équipes mettent en évidence le fait que chaque acteur peut et veut donner spontanément ce qu'il a de meilleur, en sacrifiant une partie de son ego. C'est un exercice de leadership difficile, car, en fait, cela nécessite une bonne connaissance de soi et des autres. Un bon leader est capable de discerner, chez lui comme chez les autres, les vraies motivations, les compétences à développer, les rapports au pouvoir, les situations qui paralysent et celles dans lesquelles on peut exprimer à plein son potentiel, autrement dit ce qui fait la particularité de chaque individu dans un contexte particulier. En tant que coach de dirigeants, avez-vous le sentiment que les managers ne savent pas gérer la diversité des personnalités dans leur équipe ? Pour moi, un bon dirigeant est celui qui sait exercer son leadership pour faire sortir le meilleur de ses collaborateurs, sans être trop directif et unilatéral. Cette capacité peut paraître innée chez certaines personnes, parce que, dès leur jeune âge, elles se sont intéressées à la nature humaine, aux relations interpersonnelles et à leur influence sur les autres. Certains même le font (comme M. Jourdain avec la prose) sans même s'en rendre compte… D'autres sont conduits à développer leur capacité de leadership progressivement, tout au long de leur carrière. Dans tous les cas, les managers ne peuvent pas ignorer le facteur humain dans leurs équipes, car ils peuvent devenir consciemment ou inconsciemment la source essentielle de démotivation. Les pionniers du management l'ont mis en évidence de manière empirique il y a fort longtemps. Y a-t-il des outils pour développer ces capacités de management des personnalités dans les équipes ? Beaucoup de spécialistes du management aiment à utiliser le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). C'est l'indicateur d'auto-évaluation le plus utilisé au monde pour comprendre les modes de comportement dans les organisations. Il permet d'analyser quatre dimensions de la nature humaine: l'orientation de l'énergie (extraversion ou introversion), les styles d'apprentissage (recueil d'information à travers les sens ou l'intuition), les critères de décision (analyse basée sur le rationnel ou sur les valeurs personnelles) et enfin les interactions avec l'environnement (préférence pour la planification ou pour l'adaptation). Prenons par exemple la première dimension. Vous avez une équipe composée d'extravertis et d'introvertis. Pour les premiers, leur énergie est orientée vers les gens ou l'environnement extérieur. L'énergie des introvertis est, à l'opposé, concentrée vers l'intérieur d'eux-mêmes et elle interagit fortement avec leurs propres pensées, sentiments et perceptions. Les extravertis sont naturellement plus enclins à être expressifs et sociables, alors que les introvertis sont plus réservés et discrets, et ressentent moins le besoin d'interagir. Le constat peut se faire lors d'une réunion de groupe où le manager peut avoir l'impression que, à des degrés divers, les introvertis ne sont pas «dans le coup» et que les extravertis sont trop bavards sans rien dire de concret. Le dirigeant doit faire en sorte que les extravertis et introvertis puissent donner dans tous les cas le meilleur d'eux-mêmes. Par exemple, en canalisant la réunion sur les objectifs, en s'assurant de la bonne distribution de la prise de parole et en faisant en sorte que chacun puisse exprimer sa valeur ajoutée tout en respectant, voire en rebondissant sur le point de vue des autres. Cela devient une recherche continuelle et enthousiasmante de l'intelligence collective. Avis d'expert «Toutes les personnalités ont leur place dans l'entreprise Ghita Mseffer Psychologue et associée fondateur du Centre international de psychologie du travail. «La personnalité est généralement composée de quatre types de noyaux psychologiques. Le pervers a un besoin de détourner les règles. Il connaît les interdits, mais il ne peut pas s'en empêcher. Souvent, il affiche une moralité parfaite, possède le don du discours, et occupe une bonne place dans la société, ses actes sont soigneusement cachés. Il peut ne jamais passer à l'acte si son sur-moi est assez fort pour maîtriser ses désirs. Le paranoïaque est toujours méfiant. Pour lui, le mal vient des autres. Il est toujours en état d'alerte, ceci peut aider certains à évoluer dans l'échelle sociale. Le paranoïaque se déresponsabilise, il rejette tout malheur sur les autres. Il est binaire, il parle du bien et du mal, du bon et du mauvais. Dans notre société, on reconnaît des paranoïaques qui expliquent leurs malheurs par l'envoûtement, le mauvais œil… L'hystérique aime bien se faire aimer et se faire une place dans la société. De ce fait, l'hystérique se nourrit de l'amour des autres, il peut être introverti ou extraverti, la timidité pouvant être un système déployé pour plaire à un environnement qui apprécie un tel caractère. Pour ces raisons, l'hystérique est probablement le noyau le plus équilibré. L'obsessionnel est, pour sa part, toujours préoccupé par l'organisation, la méticulosité. Il a besoin de tout prévoir. En général, il trouve des difficultés pour exprimer ses émotions contrairement à l'hystérique. Il se contrôle. Il ne reconnaît que ce qui est utile. Attention, il faut préciser qu'il ne s'agit pas là de cas pathologiques. Tout être humain possède des tendances de ces noyaux psychologiques. Sauf que cela peut aller à l'extrême chez certains individus. Je pense aussi qu'une équipe a besoin de tous ces profils. Le plus important est d'avoir une meilleure adéquation poste/profil».
