Les résistances résultent de la peur de perdre un avantage. Il est parfois sage de retirer une décision contestée ou de la mettre en attente. La dissimulation est à éviter, le sentiment d'avoir été trompé peut générer des conséquences ravageuses. Mouhcine Ayouche Consultant coach, fondateur associé du cabinet BMH Coach Les ressources humaines ne se gèrent pas par la ruse. Les gens ont besoin d'être rassurés, valorisés, cadrés, mais pas floués. Mouhcine Ayouche, consultant coach, fondateur associé du cabinet BMH Coach, prône le pragmatisme. Pour lui, il ne sert à rien de forcer une décision ou de jouer la dissimulation. Toute décision, aussi difficile soit-elle, peut être acceptée si elle est bien comprise. Bonne gouvernance, clarté du discours et mise en évidence des bénéfices que peut en tirer l'ensemble de l'entreprise sont quelques principes de base à mettre en avant pour éviter les conflits. La Vie Eco : Comment faire passer une décision difficile, notamment en période de crise ? Mouhcine Ayouche : Tout dépend de la culture de l'entreprise. Si cette dernière est par nature communicante et l'information transmise correctement à chaque niveau et en temps normal, il ne risque pas d'y avoir de problème quels que soient la nature et le degré d'importance de la décision. Ici, nous sommes dans une entreprise où la concertation est privilégiée. Dans le cas contraire, il peut y avoir de la crispation. En somme, la légitimité d'une décision doit être inscrite dans une bonne gouvernance et ce que quels que soient les outils de communication et la forme utilisés. Généralement, une décision est surtout prise pour le développement de l'entreprise et de ses ressources humaines et non pas à leur encontre. On ne le comprend pas toujours ainsi… En fait, beaucoup de décisions sont porteuses de changement. D'où des résistances. Ce qui est tout à fait naturel et légitime. Il faut par conséquent analyser ces résistances et bien les gérer. Comment ? Souvent, la résistance naturelle au changement découle du fait que les concernés redoutent une dégradation de leur situation. C'est pourquoi il faut leur expliciter clairement la situation et leur montrer qu'ils peuvent être gagnants dans l'affaire. On a constaté que ceux qui réussissent à gérer ces situations sont ceux qui gèrent par l'affectif (les managers proches de leurs collaborateurs) et non pas par des directives. Si la transparence est mise en avant, les collaborateurs sauront que les décisions ne sont pas prises à la légère. Rappelons-nous le cas de la firme Wolkswagen, dans les années 90, où les salariés ont accepté une baisse des salaires sur la base d'une négociation sérieuse. Ils ont accepté une diminution temporaire de leur rémunération, mais dès que l'activité a repris, tout a été revu à la hausse. C'est un exemple réussi de transparence ; une décision difficile a été annoncée, discutée, négociée et gérée par l'ensemble des parties prenantes. Ne pensez-vous pas que c'était là une exception et que les managers ont du mal à effectuer cet exercice ? Il faut éviter la généralisation. Chaque entreprise a sa propre culture et son style de management. Il n'en demeure pas moins que tout message (ou toute décision) doit être bien travaillé pour ne pas susciter l'incompréhension. Il y en a qui cachent carrément certaines vérités… On peut parler là de «procrastination» (tendance à tout reporter au lendemain), qui aboutit généralement à une crise ouverte. Je reviens à l'idée selon laquelle l'entreprise qui n'a pas de mode de gouvernance transparent est toujours exposée à des problèmes. La gestion par le camouflage ne résout rien. Il y a, bien entendu, des décisions d'ordre stratégique qui nécessitent une maturation. Mais, au-delà d'une certaine période, la situation peut pourrir. On oublie toujours que les problèmes les plus douloureux peuvent être surmontés si on les prend en main à temps. On doit donc jouer franc-jeu, quoi qu'il en soit… C'est une règle incontournable. «On peut tromper une partie du peuple tout le temps et tout le peuple une partie du temps, mais on ne peut pas tromper tout le peuple tout le temps», disait un homme politique. Les ressources humaines ne se gèrent pas par la ruse. Les gens ont besoin d'être rassurés, valorisés, cadrés mais pas floués. Le sentiment d'avoir été trompé peut générer des conséquences ravageuses. On le voit notamment en Europe, lors de certaines décisions de délocalisations. Il en résulte le plus souvent des sit-in, des affrontements et des drames à la une des médias. On peut aussi prendre le cas d'un refus d'augmentation de salaire. Si la décision n'est pas justifiée par des preuves tangibles, les conséquences peuvent être néfastes. Par exemple, on comprend difficilement qu'une entreprise réalise d'importants bénéfices et rejette une demande d'augmentation. Y a-t-il une alternative si on ne parvient pas à vendre sa décision ? Un arrangement est toujours préférable à une confrontation. Je pense qu'un manager doit responsabiliser et faire adhérer ses collaborateurs aux décisions, bonnes ou mauvaises. Il faut donc rediscuter, négocier et expliquer et pourquoi pas, dans un cas limite, retirer la décision. Prenons l'exemple des restrictions budgétaires. Le manager peut toujours, à titre d'essai, contractualiser la décision pour qu'elle devienne collégiale.
