La suffisance est le meilleur moyen d'aller droit dans le mur. Un bon manager doit cesser de penser qu'il faut tout décider par soi-même, tout prévoir, tout planifier, tout vérifier… Les critiques constituent une ouverture pour le progrès. Le management moderne est un de ces domaines surprenants dans lesquels une proportion de médiocrité consentie s'avère, en définitive, la stratégie individuelle la plus payante. Si vous êtes vous-même en situation de manager quoique ce soit dans une grande entreprise, pensez-y : être brillant et efficace ne peut que vous conduire dans le mur, tant le danger que vous représentez alors pour votre hiérarchie est avéré. J'ai vu cela tellement de fois, que la lassitude me gagne… rien que de l'écrire. Le tableau finit toujours par se peindre avec les mêmes traits, les mêmes formes et les mêmes couleurs, d'une pâleur extrême : des hauts dirigeants qui ont évincé de leur entourage, savamment, patiemment, viscéralement, tout ce qui ne ressemble pas de près ou de loin à des clones serviles. Des clones serviles qui assument, avec une ardeur inversement proportionnelle à leur frustration, leur rôle saillant de petits chefs auprès de collaborateurs désabusés. Des collaborateurs désabusés qui font preuve de suffisamment de cynisme – après tout eux aussi sont «impactés», comme on dit désormais, par leur prime de fin d'année… – pour avoir l'air de jouer le jeu presque avec l'entrain d'un caméléon en rut sur un kaléidoscope à mille couleurs. Et puis des gens fatigués. Des gens fatigués. Pas du travail accompli ; fatigués d'être là, tout simplement. Parce que rien n'est plus fatiguant que l'insignifiance quotidienne déguisée en B.A. de boy scout. Agir, plutôt que réagir Si donc vous êtes un manager avisé – ou une manageuse avisée ! -, ne prenez plus de risques : laissez les autres prendre les décisions, ou retardez au maximum la responsabilité de «trancher». Comme le disait Henri Queuille, «il n'est aucun problème, si complexe qu'il soit, qu'une absence de décision ne finisse par résoudre.» Ne dites jamais «non» à votre propre hiérarchie, ce serait une inutile débauche d'énergie. Non, laissez les évènements imposer leur loi en invoquant le saint pragmatisme. Déléguez éventuellement les décisions importantes à des experts : vous aurez ainsi toujours une échappatoire personnelle. Mais le mieux est encore de se contenter de l'existant : le changement est mauvais. Il remet en cause trop d'équilibres trop complexes ; et puis ne dit-on pas qu'un bon «tiens» vaut mieux que deux «tu l'auras» ? Appuyez-vous sur l'expérience du passé : c'est plus sûr. Refaites donc ce qui a déjà été fait, et toujours été fait ainsi. Ne considérez que le possible. Garder le regard fixé sur les chiffres de la semaine Dans le même temps, tenez quantités de discours sur le changement, la réforme des méthodes, des habitudes et des mentalités, ce qu'il faudrait faire… et surtout n'en faites rien ! Ne modifiez pas une stratégie qui donne de bons résultats, même si l'environnement et les conditions changent. En fait, le mieux est de ne pas avoir de stratégie du tout et de ne vous occuper que de vos indicateurs d'incentives : vous trouverez toujours votre justification. N'ayez pas de vision : gardez le regard fixé sur les chiffres de la semaine. Ne soyez pas exigeants : le niveau actuel est bien suffisant pour vos clients. Inutile de chercher à se renouveler tant que les plaintes ne vous menacent pas d'une action en justice. Et encore, aujourd'hui, ça se calcule. Quant à vos collaborateurs, demeurez vague et ne vous engagez pas. Gardez juste un œil sévère sur les horaires et la manière de s'habiller. Préférez l'urgent à l'important. Dès que vous le pourrez, casez vos troupes dans un open space : ils y seront salutairement moins productifs et en plus vous pourrez les surveiller à loisir. Mieux encore : ils se surveilleront les uns les autres, dans une surenchère zélée de figuration inintelligente, mais appliquée, mâtinée de cette saine émulation résultant de la concurrence exacerbée entre collègues. Vous obtiendrez ainsi vos chiffres pour vos indicateurs, même sans avoir atteint l'objectif réel. Justifiez par contre avec enthousiasme et cris d'orfraie la baisse globale des performances qui en découle. A l'évidence, les problèmes proviennent de la crise économique, de la concurrence, de l'Etat, des syndicats, de la Bourse, etc. Pensez d'abord à vous, à votre réseau, et surtout à vos indicateurs. N'admettez jamais une erreur ; vous avez bien un collaborateur qui portera le chapeau. Ecoutez toujours le dernier qui a parlé : il a l'avis le plus récent. Réduisez vos coûts, vous aurez ainsi l'air compétent. Faites toujours semblant de prendre en compte tous les avis. Et surtout promettez toujours : vous invoquerez le « réalisme » pour ne pas tenir. Aller au contact avec franchise Si, en revanche, vous avez des tendances suicidaires – après tout, ça vous regarde ! -, alors voilà le mode d'emploi. Essayez d'identifier ce à quoi vous tenez vraiment ; ce qui est fondamentalement important pour vous. Réfléchissez à la vie que voulez, puis resituez votre activité professionnelle dans votre choix de vie : vous restaurerez ainsi l'ordre des valeurs qui vous convient, et retrouverez un peu de sérénité. Soyez tranquille : votre hiérarchie ne vous le pardonnera pas. Regardez autour de vous : découvrez qu'il n'est pas vrai qu'il faille s'entourer de toutes les apparences du pouvoir pour être assuré d'avoir de l'autorité. Allez au contact avec franchise. Relativisez vos craintes et posez-vous : la peur n'a jamais évité le danger ! Cessez de penser qu'il faut tout décider par vous-même, tout prévoir, tout planifier, tout vérifier, tout contrôler pour être assuré que le travail sera bien fait, que les objectifs seront atteints. Accepter d'être redevable à autrui Faites de vraies délégations, correctement définies ; assumez franchement votre responsabilité ; et soyez vous-même le collaborateur des autres. Vous verrez se peindre l'indignation sur le visage de vos supérieurs, directeurs et autres dirigeants. Etablissez des règles explicites, permettant à chacun d'apprécier avec justesse sa marge de manœuvre, son pouvoir d'initiative et les limites de ses responsabilités. Prenez conscience du fait qu'il y a toujours un moyen ou un autre pour que votre projet personnel prenne sa place dans une vision collective. Cherchez, et vous trouverez ! Aidez les autres à être un peu plus eux-mêmes dans cet effort de vision collective. Ils vous le rendront ! Vous passerez ainsi pour un extraterrestre incontrôlable, à éliminer le plus rapidement possible. Votre suicide devient réaliste, néanmoins faites encore un effort : soyez rigoureux et montrez-vous exigeant, mais faites preuve d'indulgence. Dites ce que vous faites et faites ce que vous avez dit. Le respect de la parole donnée est le fondement de l'autorité. Faites confiance, ne fliquez pas vos collaborateurs. Les gens ont toujours plus de capacités qu'on a généralement tendance à le supposer. Leur faire confiance, c'est les former. Considérez le talent d'autrui comme une chance, et non comme un risque pour vous-même. Acceptez les critiques et modifiez votre comportement : c'est vous qui progressez ! Acceptez d'être redevable à autrui. Vous n'êtes pas seul sur le chemin que vous avez choisi d'emprunter. Etre roi est idiot, ce qui compte, c'est de faire un royaume. Faites vôtre cette pensée de René Blanchard : «Chaque individu est un gagnant en puissance. Certains sont déguisés en perdants. Ne vous laissez pas tromper par les apparences». Manager, c'est aller dénicher le gagnant dans chacun de vos collaborateurs. Et là, enfin, vous êtes tout à fait cuit, car ayant fait monter chacun en puissance, vous allez être plusieurs à représenter un danger. Pire encore : vous avez, à l'évidence, pris la tête d'une fronde dirigée contre l'équipe dirigeante en place ! Vos jours sont comptés, et votre équipe en passe d'être disloquée, émiettée, dispersée, éparpillée au quatre coins de la boîte, pour ceux qui ne seront pas virés. Les survivants. Maintenant, je suis obligé de reconnaître que je connais des managers qui jouent sur les deux tableaux : ils prennent l'allure des premiers, afin de passer pour les guignols de service, conformes au modèle, style gendres parfaits… mais agissent secrètement comme les seconds, avec intelligence et pertinence. C'est la cinquième colonne. Ils ont une bonne couverture et attendent patiemment leur heure, tapis dans l'ombre de collaborateurs plutôt heureux. Ce sont des perles rares.
