Je suis sur des missions vraiment passionnantes ! D'aucuns diront que j'ai de la chance. Eh bien non, car je dois conduire de nombreux projets transverses et c'est un véritable casse-tête au quotidien de coordonner et surtout convaincre des personnes qui ne sont pas sous mon autorité de bien vouloir faire leur travail. Bien entendu, lorsque je dois rendre des comptes en CODIR, pas question de dire que j'ai fait tout mon possible et que ce sont les autres qui ne sont pas réactifs. Des résultats, c'est tout ce qu'ils attendent ! Je suis fatigué de devoir relancer les autres en permanence. Que me conseillez-vous ? C.K. CASA C'est avant le projet que tout se décide ! Malheureusement, l'attention est rarement portée sur des choses aussi simples que la concertation entre les personnes concernées et sur la faisabilité des deadlines. Parfois l'élaboration du projet s'apparente plus à un exercice de style où l'on se rassure les uns les autres en alignant des délais qui sont tout sauf réalistes. Peu importe pourvu que la présentation power point soit belle et bien appréciée de tous. Comprendre «la big picture» et donc les enjeux réels du projet est également une des causes de l'échec, trop souvent occultée par les personnes concernées. Du coup, ces dernières ne voient pas l'intérêt réel de ce projet et agissent en conséquence… Adaptez-vous aux différents types d'interlocuteurs Pour pouvoir réussir un projet, il faut partir du premier postulat : tout le monde n'a pas la même vision du projet, mais aussi et surtout tout le monde n'a pas la même approche. Le casting de la «dream team projet» est donc un point fondamental. Gagnez la coopération des personnes Le premier profil est «le dilettante» : présent dans ce projet un peu par hasard mais ayant souvent un fort pouvoir de blocage. Ce type de personne aborde les choses avec une «zen attitude» qui a le don de nous mettre hors de nous. Il assiste aux réunions (quand il veut bien venir…) avec autant d'énergie qu'une des chaises dans la salle, ne prend pas de notes et se contente de hocher la tête doctement. C'est une personne avec laquelle il s'agit de communiquer beaucoup et d'amener sa concentration sur un point à la fois. Puis, il y a le «no man»,très fort pour nous expliquer à travers de longs discours épuisants pourquoi cela ne va pas marcher. Le «no man» est défaitiste et très doué dans la démoralisation des troupes. Avec le «no man», évitez de rentrer dans la controverse, soulignez son expérience, qui, justement, pourra aider à débloquer la situation et demandez-lui de vous soumettre ses idées. Evoquons maintenant le «débordé», qui veut bien participer au projet, qui est vraiment «impliqué» mais qui n'a jamais le temps. Le débordé a besoin que nous l'aidions à gérer son temps, à suivre son travail avec la minutie d'un horloger (moins le retard est grand plus il sera facile de le résorber) et surtout à prioriser ses tâches; une bonne formation peut l'y aider… Enfin «l'inexpérimenté», que nous pourrions classer en deux catégories : celui qui le sait et qui fait de son mieux et, pire, celui qui ne le sait pas et reste attaché à ses croyances… L'inexpérimenté version 2 peut être très dangereux surtout si nous lui confions des parties sensibles du projet. Aussi, prudence, prudence… La conduite de projet est avant tout une question de comportement et non de maîtrise de technique ou de logiciel. En effet, plus que jamais, la conduite de projet implique la notion de l'humain. Ainsi, en soignant votre manière de «présenter les choses», en sachant laisser votre interlocuteur sauver la face au bon moment et en adaptant votre comportement aux différents profils, vous arriverez enfin à mener à bien ce projet. A vous de jouer !
