Les bons rapports avec la hiérarchie constituent un élément fondamental de fidélisation Que valent les patrons auprès de leurs employés ? Sont-ils bons ou mauvais, justes ou dictateurs ? Naguère chuchotées dans les couloirs, ces questions quasi taboues sont considérées aujourd'hui comme légitimes. Les employés ont des attentes et ne craignent plus de les exprimer. Omar Benaini, consultant associé au sein du cabinet LMS ORH, met en évidence ce qu'attendent les collaborateurs de leur patron. Vous effectuez fréquemment des enquêtes de climat social auprès des entreprises. Abordez-vous la question de gouvernance de l'entreprise ? Fatalement oui ! Quand on s'adresse au personnel d'une entreprise, les questions tournent autour de la vision de l'entreprise, de sa stratégie mais aussi de la qualité du management. Cela signifie avoir une communication à double sens, savoir impliquer, rendre les salariés plus autonomes… Très peu de questions concernent les aspects techniques du management comme ce fut le cas dans les années 1990. On remarque souvent que les dirigeants s'attendent à être évalués sur des aspects élémentaires comme la motivation matérielle, la gestion de carrière, la formation… A la limite, cette gestion peut se faire par la DRH, si l'entreprise dispose d'une structure dédiée. Sinon, ils oublient que les attentes des salariés sont aussi centrées sur la qualité des rapports avec eux. Souvent, des enquêtes RH montrent qu'avoir de bons rapports avec sa hiérarchie constitue un élément fondamental de fidélisation. Cela donne confiance. Les patrons marocains ne sont pas toujours évalués par leurs pairs et leurs collaborateurs, pourquoi ? Culturellement, les dirigeants admettent rarement la critique dans l'entreprise, encore moins d'être évalués sur leur management. C'est pourquoi très peu de managers acceptent de se soumettre à cet exercice. Dans l'absolu, c'est l'actionnariat qui va le faire. Ceci est possible, bien évidemment, dans les entreprises modernes. Parfois, ce genre de démarche peut être risqué. Je peux citer l'exemple d'une entreprise où la mise en place d'un «talk meeting» qui se voulait au départ une évaluation des managers de l'entreprise s'est tournée quelque temps après en campagnes politiques d'«achat de voix». A l'approche de ces entretiens, certains managers offraient des dîners pour s'attirer la sympathie des collaborateurs. La démarche a fini par être arrêtée. Ceci dit, certains managers acceptent d'être évalués sur leur façon de manager à travers les enquêtes de climat social. Ce qui est intéressant, c'est que le management reste ouvert aux feed-backs. Ils acceptent également que l'évaluation soit orchestrée par un partenaire externe. Dire à son patron ses quatre vérités, est-ce finalement un acte risqué ? Par nature, l'évaluation est ascendante. Elle a ses règles. On ne peut évaluer un patron quand on n'a pas les compétences pour le faire. C'est pourquoi l'outil d'évaluation 360° n'a pas réellement fonctionné dans les entreprises. La démarche inverse peut parfois surprendre, voire choquer les managers. Cela les pousse à ne pas accepter certaines critiques, à se crisper et finalement se réfugier dans l'autoritarisme. Comment le faire alors ? Il faut faire preuve de finesse pour atteindre l'objectif souhaité. La meilleure façon est de rester dans une logique de proposition et non de confrontation. Certains messages peuvent mieux passer. Il ne faut pas non plus court-circuiter son manager en allant se plaindre chez le N+2. C'est tout de suite avoir son chef constamment sur le dos. Aujourd'hui, les entreprises ont mis en place des outils pour recueillir les doléances et desiderata des salariés. L'entretien annuel des salariés est ainsi destiné à leur donner la parole. Les enquêtes de climat social, les sondages d'opinion, les évaluations annuelles, les réunions informelles sont autant d'outils pour prendre la température. Dans certaines entreprises, les salariés sont invités à s'exprimer anonymement. La formule évite la crainte légitime des sanctions. On dit qu'il suffit parfois de peu pour changer le cours des choses. Quel est ce plus qui «ferait» un excellent patron ? L'essentiel pour le dirigeant est de ne jamais oublier que, par-delà ses responsabilités et son pouvoir, il est et reste un être humain semblable aux autres. C'est grâce à l'humilité qu'il assimile véritablement cette idée fondamentale que le pouvoir créateur est disséminé chez tous ceux qui l'entourent, que les vues géniales se trouvent là où il ne le soupçonne pas et qu'un potentiel extraordinaire se cache en chacun de ses collaborateurs. Pour faire émerger l'intelligence collective, le dirigeant doit d'abord avoir confiance en elle ! L'avancée déterminante dans l'art de diriger et d'assumer une autorité survient lorsqu'il est convaincu que son rôle consiste, avant tout, à créer des espaces organisés de liberté d'expression et d'échange, à coordonner les ressources financières, matérielles et humaines de façon harmonieuse, afin que les nombreux talents et compétences détenus par ses équipes puissent se révéler, se compléter, et se réunir autour de projets communs pour le plus haut niveau de performance possible. J'ajoute que le dirigeant doit prendre authentiquement et profondément plaisir à faire réussir les autres pour que la réussite globale soit au rendez-vous.
