Les entretiens de fin d'année permettent de discuter de sujets souvent considérés comme tabous entre hiérarchie et collaborateurs. Des taux de turn-over et d'absentéisme élevés sont des signes d'une mauvaise gestion des hommes. Pour pouvoir s'améliorer, un manager ne doit pas avoir peur d'émettre son autocritique. Centralisation du pouvoir, manque d'écoute et de reconnaissance, absence de visibilité ou encore manque de courage, ces questions quasi taboues hier sont considérées aujourd'hui comme légitimes. Aujourd'hui, les employés ont aussi leurs attentes et ne craignent plus à les exprimer. S'ils n'obtiennent pas satisfaction, ils iront voir ailleurs. Explications avec Omar Benaini, consultant associé à LMS ORH. Comment analysez-vous l'exercice du pouvoir dans l'entreprise? Il faut dire que la relation d'autorité reste prédominante dans notre société, même si un management ouvert et participatif s'installe progressivement, surtout avec la nouvelle génération de managers. Les relations sont plus tendues avec l'ancienne génération de managers qui assimilent le partage du pouvoir au partage de biens. C'est une manière d'afficher sa volonté de s'affirmer et de montrer qu'on maîtrise son environnement. Ceci dit, beaucoup de cadres ou d'employés expriment de plus en plus de nouvelles attentes. Auparavant, ils ne parlaient que de rémunération, gestion de carrière, formation… Aujourd'hui, ils réclament un management de qualité. C'est-à-dire qu'ils veulent avoir une vision et la partager, de l'écoute de la part du patron…. Ces questions, quasi taboues hier, sont considérées aujourd'hui comme légitimes. C'est pour dire que les collaborateurs ont leurs attentes et ne craignent plus de les exprimer. S'ils n'obtiennent pas satisfaction, ils iront voir ailleurs, là où ils pourront s'épanouir. Ces attentes sont commandées par deux principes. D'abord l'équité. Ils veulent être traités en fonction de leurs compétences. Cela leur donne confiance dans le système. Deuxième élément important : la visibilité. C'est fondamental. Par ce biais, on les fidélise. Aujourd'hui, on parle d'acceptabilité du manager. C'est-à-dire ? C'est le fait d'avoir de la crédibilité auprès de ses collaborateurs. C'est aussi cette capacité à fédérer autour de soi, être à l'écoute et doser la pression, aussi bien la sienne que celle des collaborateurs. C'est aussi savoir déléguer, ce qui est une grosse problématique chez les managers. Quels sont les pires défauts des managers ? La centralisation du pouvoir reste l'un des défauts le plus cité. Certains n'arrivent toujours pas à s'en détacher. Paradoxalement, ils se plaignent souvent d'un déficit de délégation alors qu'ils ne sont pas prêts à partager le pouvoir. C'est peut-être par crainte d'être évincé. La centralisation se manifeste également par le déficit d'écoute. Les collaborateurs voient leurs patrons comme des rois dans leur tour d'ivoire. Il y a aussi le culte du secret. Or aujourd'hui un tel comportement n'est plus toléré parce que l'information circule tellement vite que personne ne peut tout garder pour lui seul, y compris les informations les plus importantes. Aujourd'hui, un manager doit impérativement communiquer. Il y a aussi d'autres défauts qui dépendent de la personnalité. On peut citer, entre autres, le manque d'organisation, le manque de reconnaissance, l'absence de visibilité, le manque de courage, l'absence de modestie, la susceptibilité… Ces reproches sont-ils directement exprimés aux supérieurs hiérarchiques ? Pas très souvent ! Je trouve aussi que la relation entre un manager et son équipe est souvent ambiguë parce que l'aspect affectif y joue un rôle important, même si la critique est aujourd'hui mieux acceptée. Généralement, les collaborateurs ne le font pas par crainte de représailles. Toutefois, dans les entreprises bien organisées, les entretiens de fin d'année permettent de lever le tabou. Mais ce n'est pas encore aussi efficace qu'on le souhaite. Quelles sont les conséquences de ces défauts sur les équipes ? Bien évidemment, il y a la mauvaise ambiance. Il y a aussi le stress et la pression continue. Deux indicateurs peuvent vous informer sur les conséquences : les taux de turn-over et d'absentéisme. S'ils sont élevés c'est que la qualité du management y est pour quelque chose. Finalement, peut-on dire que les managers marocains sont de bons patrons ? Tout dépend des personnalités. Malheureusement, peu d'écoles de la place forment de vrais leaders et au niveau des entreprises on leur laisse peu de champ pour exercer leur talent. Ceci dit, les bons exemples ne manquent pas. A mon avis, ce qui manque chez nos managers, c'est la capacité d'autoévaluation qui permet de corriger leurs handicaps. Justement, comment corriger ces handicaps? Tout d'abord il faut décomplexer le fait de chercher à corriger ses défauts. Pour prendre conscience de ses défauts, il faut un miroir. Il y a des aspects que le manager doit corriger lui-même et d'autres pour lesquels il doit se faire aider par autrui. Aujourd'hui, les outils de développement personnel sont tellement vulgarisés que tout le monde peut en profiter. Il faut souligner également que les défauts des managers proviennent de deux sources : de leur personnalité et de la culture de l'entreprise. Si l'entreprise fonctionne de manière pyramidale, et ne donne pas l'autonomie nécessaire au manager intermédiaire, il est évident que celui-ci se comportera de la même façon que sa hiérarchie et, par conséquent, pourra commettre les mêmes erreurs.
