Ne jamais laisser le recrutement entre les mains d'une seule personne. Des collaborateurs, des conseillers et même des clients peuvent vous aider à évaluer un candidat. «Tout allait bien au départ. Je croyais avoir trouvé la perle rare. Sur le CV, il n'y avait rien à dire. Même l'entretien de recrutement s'était très bien passé. Durant les premiers mois, il était … impliqué, dynamique, motivé Depuis il a accumulé les contre-performances, outrepassait ses pouvoirs, ne savait pas gérer correctement son équipe… Quand on a vu qu'il prenait des décisions qui créaient des tensions, on a fini par interrompre le contrat au bout de la troisième alerte», se lamente un manager, à propos d'un collaborateur qu'il venait de recruter. Idem pour ce DRH qui vit mal «un turn-over effrayant». Selon lui, «si un cadre quitte l'entreprise avant d'avoir bouclé trois ans, c'est qu'on s'est trompé sur son compte». Plus fréquentes que l'on ne pense, les erreurs de casting font toujours mal. Problèmes d'adaptation, erreur d'appréciation, incompatibilité avec le poste, incompétence… Les causes d'un recrutement raté ne manquent pas. En effet, on peut renforcer son équipe dans le cadre d'une réorganisation, pourvoir un poste vacant, renforcer une équipe déjà constituée ou tout simplement effectuer une vaste opération d'embauche lorsque l'on vient de créer son entreprise. A chaque fois, il y a des détails qu'il convient de prendre en considération, même si dans le fond, le processus de recrutement ne change pas. Selon Ghita Filal, psychologue du travail et responsable recrutement au sein du cabinet Delta Management, «les erreurs sont souvent dues à la négligence ou à la précipitation». Cela arrive souvent à de nouvelles entreprises qui veulent être immédiatement opérationnelles. Alors comment s'y prendre justement pour éviter de telles suprises ? Il convient tout d'abord de bien recenser et préciser les besoins réels avant de recruter. Il faut aussi savoir aller progressivement selon un calendrier basé sur l'évolution de l'entreprise à court, moyen et long terme. Il ne sert à rien de tout boucler en un temps record si les départs suivront aussitôt après. Pour les entreprises déjà établies, le pire peut être évité si les managers font un peu plus attention à leur organisation. «Souvent, la mobilité interne s'avère plus avantageuse, plus valorisante pour les collaborateurs et surtout moins coûteuse qu'un recrutement en externe», explique Karim El Ibrahimi, Dg du cabinet RMS. Parfois et principalement dans les PME, les erreurs de casting sont dues au fait que le recrutement est géré par une seule personne. «Il est nécessaire de se mettre à plusieurs et d'impliquer surtout les responsables des services au sein desquels les nouveaux seront affectés», poursuit le Dg du cabinet RMS. Car cette démarche est essentielle si l'on veut que toutes les qualités recherchées chez un candidat soient bien cernées. Les résultats peuvent encore être meilleurs si on fait appel à un cabinet. Cette option est particulièrement recommandée aux entreprises en création. Agir tant qu'il est encore temps En outre, de nombreuses personnes (collaborateurs, clients) peuvent intervenir dans l'observation d'une nouvelle recrue. Lorsque l'on embauche un nouveau collaborateur, son suivi et son apprentissage peuvent être confiés à un tuteur qui pourra remonter au fil du temps ses remarques au recruteur. Par exemple, pour un poste de commercial, le fait d'accompagner personnellement ses nouveaux collaborateurs pendant les premiers rendez-vous permet de les présenter, mais aussi pallier toute défaillance. Après chaque visite, il est nécessaire de faire un débriefing. Dans le même sens, il est intéressant de rester à l'écoute des retours du terrain. Lors d'un salon ou d'un contact téléphonique, les clients pourront donner leurs impressions sur leur nouvel interlocuteur. Par contre, «il ne faut pas pousser le test trop loin jusqu'à vouloir piéger la personne. On n'a aucun intérêt à la mettre dans une situation difficile qui pourrait la figer ou lui faire perdre son naturel», précise Brahim Zriba, Dg de Progress Partner, cabinet de conseil spécialisé dans les nouvelles technologies. S'il ne faut pas laisser le nouveau salarié dans son coin, il ne faut pas non plus le ménager. Des missions ou des tâches trop faciles ou engageant peu de responsabilité ne lui offriront pas la possibilité d'exprimer tout son potentiel. «J'apprécie qu'on me soumette un nouvel argumentaire plus intéressant ou une idée d'action à développer. Cela montre la motivation de l'intéressé et sa détermination», confie Karim El Ibrahimi. L'heure est donc au collaborateur «pro-actif», qui ne se contente pas d'observer passivement. Sans chambouler l'organisation existante, la recrue doit pouvoir mettre à profit son expérience afin d'initier des changements positifs. Si en règle générale le premier critère d'évaluation relève du quantitatif, il faut cependant fixer des objectifs réalistes selon l'état du marché et les compétences de la personne. Graduellement, les objectifs vont être harmonisés avec ceux de l'équipe. En général, l'entreprise cherche à confirmer les qualités/compétences diagnostiquées lors de l'entretien, mais aucune décision ne doit être prise à la hâte. Ce n'est pas parce qu'un début est difficile qu'une recrue est bonne à jeter. Le candidat peut être performant pour peu qu'on arrive à le recadrer. C'est ainsi que lors d'entretiens hebdomadaires, le supérieur hiérarchique doit passer en revue les réussites, les difficultés rencontrées, les raisons d'éventuels échecs et les solutions proposées par la recrue pour les résoudre. On lui demandera également ce qu'il pense du poste et comment il pourrait être amélioré. Pour sa part, Emmanuelle Boleau, Dg du portail de l'immobilier Selecktimmo, ajoute que «l'exercice du recrutement doit être appréhendé avec beaucoup d'humilité». Les chefs d'entreprises, qui n'ont parfois pas l'habitude d'un tel exercice, peuvent avoir du mal à observer la cohérence du discours d'un candidat, à croiser les informations. Pour ceux qui mènent un entretien, M. Ibrahimi préconise le recours aux exercices d'improvisation qui sont très révélateurs. «Lors des entretiens, j'évite les questions fermées, genre répondre par oui ou non. Je leur demande surtout de me raconter des situations vécues, des problématiques rencontrées auparavant. Là, les candidats montrent leur vrai visage et leur comportement dans des situations réelles», conclut-il.
