Les femmes sont encore victimes du syndrome du plafond de verre. Le plafond de verre illustre le phénomène qui empêche, par des barrières invisibles et des stéréotypes, les femmes d'accéder aux plus hautes responsabilités ou d'occuper des postes jusque-là réservés strictement aux hommes. Certes, la démocratisation de l'accès aux études supérieures a permis aux jeunes femmes de se lancer dans des études plus ou moins longues qui constitueront pour certaines un véritable ascenseur social. En effet, les femmes sont de plus en plus qualifiées et de plus en plus présentes dans le monde professionnel. Mais ces progrès notoires n'ont pas mis fin aux importantes inégalités de traitement. Les statistiques montrent que l'accès des femmes aux postes de haut management reste rare et que les progrès sont extrêmement lents. Si elles sont de plus en plus diplômées et que leur part dans le recrutement est importante, la progression de leur carrière les amène à stagner en dessous du seuil des postes de direction. À partir d'un certain niveau hiérarchique, les inégalités de traitement devant l'emploi s'accroissent de façon évidente, et la gestion de carrière devient, au moins en partie, corrélée au genre. Il existe aussi des parois de verre, barrières verticales, qui cantonnent les femmes à des domaines et dans des emplois dits moins stratégiques. Quels sont donc concrètement ces freins à la prise de responsabilité auxquelles les femmes doivent faire face dans la gestion de leurs carrières? Quel rôle peut jouer la Direction des ressources humaines pour y remédier? Comment gérer au mieux ce phénomène de plafond de verre afin que les femmes puissent elles aussi accéder aux postes du haut management ? Quelques pistes de réflexion peuvent apporter des éléments de réponses : – recruter autant de femmes que d'hommes ; – établir un rapport de situation comparée (écarts de rémunération hommes/femmes, les formations, les embauches, les promotions…) ; – lutter pédagogiquement contre les stéréotypes (préjugés sexuels et culturels sur l'émotivité de la femme, sa condition physique, refus de la mobilité…) ; – concilier vie professionnelle et responsabilité familiale (maternité, éducation des enfants, responsabilité domestique…) ; – élaborer des plans formels de carrière ou encore des événements moins formels au cours desquels les femmes discutent de leur évolution de carrière ; – concevoir des programmes de coaching spécifiques pour accompagner les femmes dans la préparation à la prise de responsabilité ; – mettre en place une stratégie d'avancement différentiel pour les femmes, plutôt qu'une discrimination positive pour multiplier les chances de promotion des femmes à la prise de responsabilité ; – instaurer une vigie de carrière destinée à identifier les candidates à haut potentiel ; – lier l'évaluation de la performance des managers à un objectif de promotion des femmes afin de les sensibiliser à cette problématique ; – constituer un réseau de femmes professionnelles au sein de l'entreprise et les former à construire des réseaux et à développer leur carnet d'adresse ; – mettre en place un système de mentorat en entreprise et de parrainage pour permettre aux plus jeunes de profiter des recettes pour le succès expérimenté par les plus anciens ; – encourager la flexibilité des horaires et le télétravail, de façon à permettre aux employées d'optimiser leur temps pour réaliser leurs objectifs, tant au travail que dans les autres aspects importants de leur vie familiale ; – offrir des congés parentaux aux hommes, car si les hommes s'impliquent davantage dans leur rôle de parents, cela coupe court aux préjugés voulant que les femmes soient moins disponibles ou moins motivées à progresser au sein de l'entreprise.
