Pour bien conduire le changement dans le contexte actuel, le DRH doit dépasser les approches traditionnelles de la conduite du changement pour adopter l'approche expérientielle qui repose sur les acteurs concernés, managers et salariés. Il est particulièrement nécessaire d'adopter les démarches permettant, avec la mise en place d'ateliers expérientiels, de co-construire le changement avec les salariés. Les DRH s'intéressent à juste titre aux travaux de Dave Ulrich qui, depuis deux décennies, étudie les évolutions de la fonction RH et les compétences clés que doivent développer les professionnels RH. On lui doit la répartition, il y a 20 ans, des activités RH sur les deux axes «opérationnel-stratégique» et «processus-homme» avec la distinction des quatre grandes missions de «partenaire stratégique», «expert opérationnel», «champion des salariés» et «accompagnateur du changement». Depuis, il a enrichi sa typologie des missions. Il a publié, avec divers coauteurs, de nombreux ouvrages qui alimentent les réflexions des DRH. Dans une interview, il fait une synthèse de ses travaux et présente les rôles et compétences des professionnels RH désireux d'avoir une contribution effective dans un environnement des affaires en changement rapide: les DRH doivent devenir les champions du changement. Ils doivent promouvoir et accompagner les changements des hommes et des organisations (1). Le titre de l'un de ses ouvrages explicite l'enjeu : HR from the outside in. Les organisations incapables de répondre aux pressions externes pour changer n'ont pas d'avenir. Le DRH doit suivre ces demandes externes de changement avec leurs défis et leurs opportunités. Car si les changements de l'organisation ne précèdent pas les attentes des clients et des parties prenantes, l'entreprise cesse d'être compétitive. La fonction RH doit aider les leaders à maintenir, retenir, entretenir les changements indispensables. Pour Dave Ulrich, «les spécialistes RH qui gèrent le changement transforment les choses que nous connaissons en choses que nous faisons». Le sondage IPSOS-Chaire ESSEC du Changement 2012 auprès de 1 000 salariés français a fait ressortir leur saturation croissante face à des changements dont l'utilité est souvent remise en cause. Pour être un «Champion du changement» dans le contexte actuel, le DRH doit dépasser les approches traditionnelles de la conduite du changement pour adopter l'approche expérientielle qui repose sur les acteurs concernés, managers et salariés. La fonction RH, en favorisant la co-construction du changement, permet de le conduire et de le réussir. Ces dernières années, les organisations ont pris conscience de l'intérêt d'internaliser la conduite du changement La conduite du changement (CdC) dans les entreprises a longtemps été largement externalisée, confiée à des consultants externes. Ces dernières années, les organisations ont pris conscience de l'intérêt de l'internaliser. Elles ont créé des structures internes, élaboré des démarches et acquis ou fabriqué des boîtes à outils plus ou moins sophistiqués. La fonction RH est directement concernée par cette internalisation de la conduite du changement. Elle travaille à la construction des référentiels de compétences de la CdC. Elle développe des actions de formation à la CdC pour les responsables, les managers. Aujourd'hui, l'approche de la conduite du changement dans les entreprises connait un profond renouvellement. David Autissier et Isabelle Vandangeon (2) ont décrit les phases de cette évolution depuis 60 ans, avec dans une première période un rôle primordial des sociologues (années 1960), puis des consultants (années 1980), des managers (années 2000), des dirigeants (années 2005) et, maintenant, des salariés eux-mêmes. Remettre le facteur humain et chacun des salariés au cœur des projets de changement est un défi pour les DRH des prochaines années. Acquérir les compétences dans le vaste domaine du management du changement pour pouvoir participer à l'élaboration des projets de changement et pour intégrer la dimension humaine à toutes les étapes du projet est donc essentiel pour les RH. Mais il est particulièrement nécessaire qu'ils adoptent les démarches permettant, avec la mise en place d'ateliers expérientiels, de co-construire le changement avec les salariés. La fonction RH, promoteur de réseaux apprenants, impliquant un grand nombre de salariés peut réussir des changements rentables avec des sauts de performance. La construction du changement avec les salariés concernés permet de passer de changements de niveau 1 (changement de contexte, de façon de faire, de compétences) aux changements de niveau 2 (changement d'identité, de culture). Ce sont ces changements de niveau 2 qui permettront aux organisations de relever les défis de leur adaptation permanente aux transformations de leur environnement, ainsi que le souhaitent Ulrich, Younger, Brockbank & Ulrich. (1) "An interview with Dave Ulrich" par Kristine Marin Kawamura, in «Cross Cultural Management» – An International Journal, CCM, Vol 20 (3) 2013, in press. (2) Autissier D. & Vandangeon I. (2013), «Le changement organisationnel», Eyrolles Source : rhinfo.com
