Le Maroc est sur de grands chantiers de modernisation et de développement économique régional. C'est une course effrénée contre la montre et un grand défi d'efficacité et respect des délais. Une nouvelle mentalité à installer dans les administrations et les départements ministériels et qui répond à une obligation de résultat, ce sacré saint principe du management des projets. En effet, pour trancher avec la «french way» en gestion de projet au profit de la méthode anglo-saxonne, moins procédurale, l'Etat marocain a arrimé plusieurs de ses stratégies nationales au système de management de projet PMO (Project management office). L'ouverture, le 3 juin 2010, du chapitre marocain du PMI (Project management Institute), troisième en Afrique avec l'Egypte et l'Afrique du Sud constitue un tournant dans la manière dont l'Etat veut agir pour suivre et contrôler la performance de ses projets. Le chapitre marocain est l'aboutissement d'un processus de 30 mois qui a permis d'inscrire le Maroc sur le réseau officiel du PMI, une association internationale qui compte un réseau de 500.000 membres disséminés dans plus de 180 pays et qui est considérée comme la référence mondiale en matière de management de projet. Le chapitre marocain du PMI sera le principal promoteur du brand et des concepts du PMI au Maroc et en diffusera la culture, en encourageant les institutions et les entreprises nationales à adopter ses standards. Dans ce contexte où le Maroc connaît une effervescence, l'objectif est d'assurer une gestion multi-projets efficiente et d'obtenir les résultats demandés, en intégrant dans le calcul les notions de délai et de coût. Le modèle PMO ayant fait ses preuves partout où il a été mis en œuvre, le choix s'est imposé de lui-même. Pourquoi le PMO ? Selon la définition du PMI, «un projet est une entreprise temporaire décidée en vue de produire un produit, un service ou un résultat unique». Le PMO ou bureau de projet (BdP) dans une organisation, est l'entité qui définit et met à jour le référentiel des processus liés à la gestion de ce projet. Il a pour objectif de standardiser et d'industrialiser le cicruit en optimisant la communication interne dans l'organisation. En fonction de la taille, des buts et de la vision, les responsabilités d'un PMO peuvent aller de simples fonctions d'assistance au management du projet à la responsabilité effective et directe de son management. Le PMO prend en charge la documentation et l'évaluation, ainsi que le suivi et la mise en œuvre. Il permet de s'assurer de la qualité de l'exécution, de contrôler à tout moment l'état d'avancement en générant des «snapshots», de mobiliser des managers, et de réaliser la stratégie à travers la mise en œuvre efficiente et rapide du projet. De par son usage universel, le PMO est devenu indispensable pour assurer le succès des organisations dans la mise en œuvre de leur stratégie. Toutefois, il n'y a pas d'approche «one size fits all». «Le modèle à déployer dépend des attentes de chaque organisation», précise un responsable public converti au PMO. Il dispose de plusieurs options et paramétrages en fonction du pool de ressources, du nombre de projets et de programmes entrepris, de l'environnement politique et culturel de l'organisation, des structures métier au niveau départemental et de la localisation géographique des équipes. Ainsi, le PMO fait valoir plusieurs caractéristiques. Paramétrable à souhait, il peut être orienté processus à travers le bureau de qualité, orienté information via le centre de support et assurer la gestion de l'interface client, entre autres. Le coût du non-management de projet Une étude du cabinet de consulting KPMG menée auprès de 252 organisations à travers le monde montre que 90% des projets n'atteignent pas leurs objectifs en termes de coût, de qualité et de délai. Seuls 9% des grands projets, 16% des moyens et 28% des petits sont achevés dans les délais, en respectant le budget et en fournissant un retour sur investissement mesurable. Selon la même étude, une mise en œuvre inadéquate des méthodologies de gestion de projet constitue 32% des raisons d'échec, le manque de communication en constitue 20% et la méconnaissance du périmètre et de la complexité 17%. Ainsi, une mauvaise mise en œuvre des méthodologies de management de projet est derrière 69% des échecs. En somme, conclut l'étude, les organisations n'obtiennent que 60% de la valeur pouvant théoriquement être obtenue à travers leurs activités, la proportion restante est perdue. Le PMO est venu combler, avec un certain succès, le contraste existant entre l'enseignement actuel et la réalité des organisations en gestion de projet. Cependant, un défi important est à considérer. Celui des ressources humaines qualifiées et accréditées en management de projet. Et pour cause, les vingt millions de personnes intervenant dans des projets au niveau mondial ne suffiront plus, au rythme effréné des investissements réalisés à travers le globe : 12 trillions de dollars dans les douze prochains mois selon les chiffres du PMI, qui dispose d'une base de données réunissant 180 pays. Aussi, un déficit évalué a 6 millions de professionnels qualifiés en management de projet est prévu au niveau mondial à l'horizon 2013. Comparé à ces chiffres, le Maroc ne compte en 2010 qu'une centaine de project managers accrédités seulement. Ahmed Cherkaoui, président en exercice du chapitre marocain du PMI estime que ce nombre sera triplé d'ici trois ans, passant à 300 gestionnaires de projet.
