Un tableau de bord met en évidence les actions qui s'imposent pour atteindre les objectifs et améliorer les processus. C'est auprès de la personne à qui s'adresse le tableau de bord qu'il convient donc de s'enquérir des indicateurs qu'elle souhaite voir apparaître dans un tableau de bord en fonction des objectifs. Le but d'un tableau de bord est de mettre en évidence les actions qui s'imposent pour atteindre les objectifs et améliorer les processus. C'est auprès de la personne à qui s'adresse le tableau de bord qu'il convient donc de s'enquérir des indicateurs qu'elle souhaite voir apparaître dans un tableau de bord en fonction des objectifs. Courbes, schémas, graphiques, sociogrammes, symboles et jeu de couleurs peuvent aussi être utilisés pour mettre en évidence des changements d'état, des tendances, des positions et des actions par rapport à un seuil ou à un degré de réalisation, concernant une proposition indicative d'un état, d'un comportement ou d'un objectif. Le tableau de bord peut reprendre directement des indicateurs bruts ou combiner plusieurs indicateurs pour présenter l'information, selon la nécessité ou le besoin du management, afin de prendre les décisions qui s'imposent après réflexion et concertation. Un tableau de bord a pour fonction de donner une information pertinente, rapide et synthétique sur un fonctionnement, un état, un objectif, une performance. C'est donc un outil de pilotage et d'aide à la décision regroupant une sélection d'indicateurs. Dans le domaine de l'IRH (Ingénierie des ressources humaines), concernant, en particulier, la gestion des compétences par le management, les tableaux de bord sont conçus pour analyser et évaluer qualitativement leur objet : la performance d'une personne ou d'une équipe, affectée à une fonction ou à un projet précisément défini. Dans ce cas, les indicateurs (définis par des critères et des paramètres) sont généralement traduits en termes de propositions discursives (et non de ratios ou de chiffres), car ils ont pour objectif d'évaluer et d'agir sur des comportements individuels en fournissant des modes d'emploi propices à l'amélioration nécessaire. Des indicateurs statistiques, habituels pour dénombrer des populations, n'ont donc aucun sens pour analyser, réfléchir et prendre des décisions adaptées au perfectionnement des compétences d'une personne. Chaque collaborateur est unique par définition, fait «de chair et de sang». Il exerce des compétences dont la réalisation est affectée -et parfois transcendée- par des idées, des ressentis et des attentes particulières. Ceux-ci se trouvent en interaction avec le réseau relationnel dans lequel chacun évolue, ainsi qu'avec la situation et le contexte qui influencent la performance individuelle. Cette évaluation s'effectue donc, le plus souvent, de façon descriptive à partir de propositions relatives à des unités de compétences, à l'aide d'une hiérarchisation croissante ou décroissante qui, dans certains cas, peut être traduite dans des chiffres. Ces chiffres doivent être alors considérés comme de simples repères pour faciliter l'observation et déterminer une réflexion plus approfondie, proprement qualitative. La compréhension de ces repères chiffrés doit être passée au crible d'une analyse plus fine qui débouche sur des protocoles ou des plans d'action décrivant des améliorations auxquelles parvenir. Par exemple, imaginons que mon niveau 4 en anglais se traduit dans l'unité de compétence suivante : «pratique courante de l'anglais dans toutes les situations quotidiennes et professionnelles, aussi bien au plan écrit que parlé». Cette cote définit une unité de compétence, laquelle indique aussi un objectif de progression par rapport au niveau supérieur impliqué par l'évolution prévisible de ma fonction. Cette progression est précisée de façon discursive par une ou plusieurs propositions relatées dans le niveau 5 du référentiel «domaine de compétence anglais». Le plan d'action qui en découle s'effectue en fonction du niveau de difficulté estimé et du planning de travail à réaliser par ailleurs. Ce plan débouche sur un programme de séquences quotidiennes d'apprentissage, jusqu'à ce que l'objectif visé soit atteint dans un délai défini. Ce sont autant de conditions sur lesquelles je m'engage et que je contrôle sur un tableau de bord spécialement conçu à cet effet. L'essentiel de l'évaluation a donc pour objectif d'élaborer des plans d'action qui correspondent à des procédures relatives à un ou plusieurs domaines de compétences. Les compétences peuvent être elles-mêmes décrites et hiérarchisées dans des tableaux, lesquels renvoient à des manuels compilant les procédures correspondant à chacune des propositions établies dans un référentiel de compétences. Dans tous les cas, référentiels, indicateurs de performances et tableaux de bord doivent être conçus, construits et, surtout, validés en concertation avec les personnels concernés. Ceux-ci, étant partie prenante dans cette élaboration, sont alors en mesure de comprendre l'utilité de ces instruments d'évaluation et acceptent d'autant mieux de s'engager à atteindre les objectifs de progression qui en découlent.
