Ces dernières années, la croissance des entreprises aux niveaux national et global, l'exigence de mise en qualité des processus et la mise en place de systèmes d'information RH plus sophistiqués ont contribué à rendre ces mêmes processus et politiques plus matures. Les politiques des ressources humaines et les process qui les accompagnent constituent le cœur du modèle humain de toute entreprise ou organisation publique. Ces dernières années, la croissance des entreprises aux niveaux national et global, l'exigence de mise en qualité des processus et la mise en place de systèmes d'information RH de plus en plus sophistiqués ont contribué à rendre ces mêmes processus et politiques plus matures. Pour autant la question de l'organisation des directions des ressources humaines à même de supporter ces politiques et process est toujours régulièrement posée. Ainsi, l'organisation des ressources humaines doit-elle être calquée sur le schéma organisationnel de l'entreprise ? Quel est le rôle d'une DRH centrale ou siège par rapport à des DRH de filiales ? Quels processus doivent être externalisés ? Quel partage des rôles avec le management et les collaborateurs ? À toutes ces questions il n'y a pas de réponse unique. Notre expérience démontre qu'il faut à chaque fois contextualiser et tenir compte d'un certain nombre de paramètres (management, culture, objectifs recherchés, périmètre, etc) pour s'approcher de la meilleure réponse. En fil rouge dans une majeure partie des contextes, la volonté de trouver un mode d'organisation de la fonction qui permette un positionnement bien incarné d'une RH «Business partner». RH Business partner, mode d'emploi La fonction ressources humaines dans un positionnement plus ou moins opérationnel ou stratégique et dans un dimensionnement très variable suivant le contexte, couvre cependant généralement trois grands processus que sont le cadrage stratégique qui vise à la définition d'une stratégie RH et à la normalisation de politiques associées, l'accompagnement du management, la gestion des compétences, de la performance ainsi que la gestion des relations sociales et la gestion administrative (en particulier la paie et la gestion du temps), sans oublier la dimension SIRH. Au cours du temps, la fonction ressources humaines s'est construite et organisée à partir de ses aspects réglementaires et a favorisé les modèles d'organisation fonctionnelle segmentés par domaines d'expertise. Aujourd'hui, ces types d'organisation montrent certaines limites en se retrouvant confrontés à l'évolution des entreprises qui repensent leurs structures et leur fonctionnement sur de nouveaux modes leur permettant de faire face à des rythmes fluctuants, des marchés plus internationaux et plus complexes et des demandes évolutives des parties prenantes. De surcroît, au-delà de la maîtrise des processus et des politiques, il est maintenant attendu de la fonction RH une réelle contribution aux résultats de l'entreprise et à ses objectifs de maîtrise des coûts. Le temps de «l'exception RH» semble révolu. La fonction ressources humaines doit s'adapter parce qu'apparaissent désormais des processus plus globaux et rationnalisés. La décentralisation de certaines activités se développe et la fonction RH se caractérise ainsi par ses interactions avec une multiplicité d'interlocuteurs. L'équilibre non réalisé entre l'industrialisation des processus et l'individualisation de la gestion des personnes, la confrontation avec de nouvelles parties prenantes et le développement de la dimension technologique sont autant de facteurs qui poussent aujourd'hui à la recherche de nouveaux modèles d'organisation.
