Omar Ghomari DRH d'Attijariwafa bank Les ECO : AWB vient de recevoir le Prix national des RH. Que représente pour vous cette consécration ? Omar Ghomari : Cette consécration représente le couronnement de cinq années de travail et d'investissement, c'est une réelle fierté de voir que les actions entreprises en faveur de l'ensemble de nos collaborateurs aient été récompensées. Cette récompense, c'est aussi celle de l'équipe du Capital humain groupe et de l'ensemble de nos correspondants dans les régions et les différentes entités, et partant de l'ensemble de l'institution, mais elle représente également une lourde responsabilité, un nouveau challenge, celui de perdurer dans notre démarche d'amélioration continue. Quelle est la recette AWB ? Il n'y a pas de recette. Il y a tout d'abord l'implication de la présidence et de la direction générale et il y a une équipe RH passionnée qui s'investit chaque jour pour instaurer une politique en cohérence avec la stratégie de notre groupe, et dont les effets conjugués contribuent au développement des compétences des collaborateurs et à l'amélioration de la performance globale d'Attijariwafa bank. Les projets développés au sein du Capital humain groupe ont pour objectif non seulement de conforter l'attractivité d'Attijariwafa bank pour intégrer, valoriser et fidéliser les talents, mais aussi d'accompagner la montée en compétence des managers et de maintenir un climat de travail favorable à l'épanouissement de chacun : «Nous essayons de créer un univers auquel les gens veulent appartenir; un univers où ils seraient plus engagés et plus créatifs, offrant ainsi la possibilité d'atteindre l'excellence !». Etant un groupe opérant à l'international, comment gérez-vous la coordination de vos ressources en Afrique ? Notre politique RH est définie dans ses grands axes au niveau du groupe : le premier est de favoriser l'attractivité et la diversité pour doter notre groupe de ressources qualifiées, en intégrant la dimension panafricaine. En second lieu, nous cherchons à œuvrer pour la valorisation et l'efficience des collaborateurs, en nous appuyant sur des dispositifs d'accompagnement pour assurer leur montée en compétences. Le troisième axe de cette politique consiste à encourager la motivation et la fidélisation, en assurant un climat de travail propice à l'épanouissement de chacun. Enfin, nous nous efforçons aussi de développer l'image d'un groupe citoyen à travers des actions qui s'inscrivent dans la responsabilité sociale.En matière de directives données aux filiales, il s'agit d'orientations générales leur permettant d'être autonomes dans la mise en place de leurs plans d'action et la mise en œuvre de leurs politiques conformément aux spécificités de chaque pays. Quels sont aujourd'hui les chantiers prioritaires du volet RH ? L'ensemble des projets RH s'inscrit dans notre démarche d'amélioration continue. Outre l'intégration des jeunes et le développement des compétences des collaborateurs, nous poursuivons le déploiement de projets structurants tels que l'accompagnement des managers dans l'accomplissement et l'exercice de leur dimension RH, la décentralisation de la gestion administrative au niveau des régions, la poursuite de la régionalisation des activités médico-sociales et le développement de la dimension groupe. Un autre chantier qui retient toute notre attention est celui de préparer des ressources pour l'expatriation afin de pouvoir accompagner notre politique d'expansion en Afrique. Comment assurez-vous la conjugaison du volet encadrement/formation et promotion des RH ? La promotion interne est inscrite dans l'ADN de notre entreprise. La formation accompagne les collaborateurs depuis leur recrutement et dans leur évolution professionnelle à travers des cursus de formation habilitants ainsi que par des séminaires de management et de développement personnel. À titre d'exemple, le processus de détection et d'accompagnement des hauts potentiels que nous avons mis en place et qui permet de répondre aux besoins en cadres confirmés du groupe.
