Le recrutement est capital pour les organisations. C'est la porte d'entrée, mieux elle est gardée pour ne laisser filtrer que les bons éléments, moins les problèmes sont récurrents. En revanche, les managers qui procèdent au recrutement en banalisant la fonction n'ont pas le droit de se plaindre des rendements et des comportements de leurs ressources humaines, ils se remettent ainsi en cause, eux même sont les premiers coupables. En effet, sous la pression des besoins imminents des départements les plus actifs de l'entreprise, certains managers peuvent avoir l'illusion qu'un recrutement hâtif peut résoudre quelques problèmes opérationnels ! Peut-être, mais à quel prix ? Prendre le recrutement à la légère peut mener l'organisation et le salarié à une expérience douloureuse; Rappelons qu'un mauvais recrutement engendre des dommages matériels et immatériels dévastateurs sur les deux parties. Quel que soit le profil ou le type du contrat, le recrutement est une étape sacrée et doit être approchée avec suffisamment de prudence et de lucidité. Assimilé à un mariage, le recrutement est tout aussi facile et agréable au début, mais le prix du désengagement est extrêmement coûteux. Voici quelques rappels pour un recrutement clairvoyant : le besoin...pas toujours réel. On admet logiquement que le recrutement doit se faire en fonction du besoin, toutefois, on entend par besoin le vrai sentiment de manque d'effectif par rapport aux objectifs chez le responsable de l'entité en question. Le mot «vrai» est bien placé car le besoin peut également être illusoirement porté par le manager, ainsi face aux mauvaises performances de l'organisation, le recrutement n'est pas automatique, le besoin peut être de former, de motiver et plus fréquemment de communiquer, etc. En tout, le besoin n'est pas dans l'effectif mais dans le management de l'effectif actuel. Sans diagnostiquer en profondeur les causes des dysfonctionnements, certains managers peuvent rapidement prononcer que la solution réside dans un recrutement, celui-ci constitue peut-être pour eux une fuite en avant. Ainsi, ils sont apporteurs de solutions aux yeux de leurs collaborateurs et des preneurs de décisions ainsi qu'aux yeux de leurs responsables tandis que les vrais problèmes du management (communication, formation, motivation, leadership...) continuent de ronger, la revendication du manque des RH étant le bouc émissaire. Attention à la procédure : elle sert comme repère ou feuille de route incontournable pour écrémer le choix de la nouvelle recrue, elle peut cependant être adaptée au contexte du recrutement, en donnant par exemple plus d'importance à une étape particulière. En revanche, il faut veiller à ne pas trop négliger la procédure en improvisant une démarche personnelle. En effet, on assiste parfois à des recrutements désordonnés, voire aléatoires, sous prétexte que la procédure n'est pas sacrée ! Conséquence : les recrus ne durent pas longtemps. Le processus est bien connu : il commence par la définition minutieuse du profil jusqu'à la signature du contrat en passant par la recherche des candidatures, la sélection des candidats, l'accueil et l'intégration, la période d'essai, etc. Pour ce qui est du détail, Peretti (1998) et d'autres auteurs en RH proposent pratiquement les mêmes étapes de recrutement. Plus d'intégrabilité ne fait pas de mal : le DRH est le responsable du recrutement, néanmoins dans le cadre de la décentralisation de la fonction RH, il délègue une partie de cette responsabilité à un responsable du recrutement, mais reste le responsable ultime de la démarche. Par ailleurs, l'intégration du responsable hiérarchique du poste à pourvoir dans le processus du recrutement est une décision judicieuse que pratiquent plusieurs organisations. L'intégration peut également s'étendre à toute personne ayant son mot à dire dans le nouveau profil y compris les collègues, le client interne, un connaisseur technique, etc. Profil non trouvé...reportez : il est préférable de maintenir provisoirement le poste en mode vacant ou à pourvoir, le temps de relancer une nouvelle requête au marché du travail, cela coûtera certainement moins cher que d'embaucher le candidat le «moins pire». Cependant pour sauver une situation de travail urgente, les managers peuvent recourir au redéploiement interne et à la polyvalence de leurs salariés, en fonction des priorités, dans l'attente du nouveau profil qui peut ne pas arriver tout de suite, mais une fois embauché, on peut compter sur lui. Omar Tijani Professeur à la Faculté polydisciplinaire de Larache Chercheur associé au Centre de recherche et d'études en gestion IAE/Université de Pau et des Pays de l'Adour
