Le constat fait l'unanimité : Au Maroc, la question de la diversité en entreprise est rarement abordée et ne figure pas parmi les priorités des DRH. Même au niveau des filiales marocaines des multinationales dont les maisons mères sont pionnières en la matière comme c'est le cas d'Accor (le groupe a mis en place depuis 2006 une direction entière dédiée au management de la diversité), le poste de manager de la diversité est inexistant. Pourtant, face à la complexité du marché de l'emploi, il est aujourd'hui classé parmi les métiers phares du management. Interrogée à ce propos, Tijania Thepegnier, DRH de Accor Maroc, explique que «toutes les mesures appliquées au niveau du groupe en matière de management de la diversité le sont également au Maroc». Et d'ajouter : «en tant que DRH de la filiale, je suis le gardien du temple en matière de gestion de la diversité». En fait, ce qui bloque l'introduction du concept de la diversité dans les entreprises marocaines c'est que les managers ont tendance à limiter la question à son aspect racial et aux différences des cultures. Le Maroc n'étant pas un grand pays d'immigration (le nombre de travailleurs étrangers est estimé à un peu plus de 6.000 selon l'Anapec), en ne considérant que ces deux aspects, la question devient évidemment illusoire. Mais en réalité, la gestion de la diversité va plus loin, car elle a pour but de garantir l'égalité et l'équité au sein des entreprises en permettant de bannir toutes les formes de discrimination. Pratiques discriminatoires Sur ce plan, même s'il y a peu de débats publics, les professionnels des RH s'accordent à dire que le marché de l'emploi marocain regorge de diverses formes de pratiques discriminatoires. Le cas le plus couramment évoqué est celui de l'inégalité hommes-femmes au travail, que ce soit en matière de salaire ou d'évolution... Mais sur ce volet, selon plusieurs professionnels du marché de l'emploi, des avancées ont été réalisées ces dernières années. L'égalité et l'équité des genres ont commencé à être des données qui s'intègrent dans les pratiques des entreprises, même si comme l'indique Rajaa Mamou, directrice du cabinet IFG, le plafond de verre ne s'est pas encore brisé mais juste fissuré. Les entreprises marocaines ayant acquis une certaine maturité en matière de gestion de ressources humaines disposent, certes, de politique «personnalisée» tenant plus ou moins compte des différences entre les profils et les catégories sociales qu'elles emploient. Mais sans une vraie politique de gestion de la diversité, il y a plusieurs autres formes de discrimination beaucoup plus insidieuses qui échappent au contrôle des managers. Ce sont toutes ces pratiques RH favorisant ou défavorisant les seniors et les juniors (contraintes générationnelles), portant sur des critères de sélection ethniques (en matière de recrutement notamment) ou pénalisant l'accès à l'emploi des personnes atypiques comme les handicapés. En ce qui concerne l'inégalité senior-junior, Abdelkhalek Touhami, professeur à l'INSEA, expliquait, dans le cadre d'une étude consacrée au thème de la qualité de l'emploi au Maroc et présentée en janvier dernier à Rabat, que «les personnes âgées de plus de 35 ans travaillent plutôt dans de meilleures conditions, tandis que les plus jeunes ont généralement un mauvais emploi». S'agissant du handicap (mobilité réduite), c'est aussi un facteur énormément discriminant sur le marché du travail marocain. Pour traiter la question, la commission emploi et relations sociales de la CGEM a voulu depuis quelque temps ouvrir le débat, dans l'optique d'inciter les autorités à mettre en place des mesures légales contraignant les employeurs à recruter dans des postes adaptés des personnes victimes de handicap (lorsqu'elles disposent des compétences requises), mais en vain. Quant aux «entreprises ethniques», elles abondent dans l'environnement économique, et comme l'a souligné, lors d'une interview, Abdel-ilah Jennane, directeur exécutif du cabinet Diorh, dans le processus de recrutement de ces entreprises l'origine sociale ou un nom de famille à connotation ethnique ou régionale pèse généralement plus lourd que les compétences. Performance oblige ! Or, si ces pratiques peuvent garantir un semblant de cohésion sociale dans l'entreprise, il n'en reste pas moins qu'elles la privent de l'énergie positive que peuvent générer les différences entre les personnes. Sur ce plan l'expérience de Fromagerie Bel dans l'environnement marocain est fort intéressante. Des sources des milieux RH affirment qu'il y a quelque temps l'entreprise avait pris conscience des failles liées à sa politique de recrutement. En effet, pendant plusieurs années, elle recrutait ses commerciaux et souvent de managers essentiellement dans la région du Souss, estimant que ses clients étaient en majorité des épiciers (berbères), un tel choix de recrutement lui permettait de mieux commercialiser ses produits. Elle a donc fini par avoir une culture organisationnelle presque ethnique. Mais dans son processus de développement, l'entreprise était confrontée aux réalités d'un marché qui se diversifie de plus en plus. Il fallait donc qu'elle change de politique, qu'elle revoie sa culture managériale en diversifiant ses ressources humaines. L'une des pistes qui se sont offertes à elle a été de compter sur les départs à la retraite des anciens collaborateurs pour recruter de nouveaux types de profils et diluer progressivement la culture dominante. L'introduction du concept de la diversité dans le contexte marocain trouve son importance, car pouvant servir de palliatif pour ce type de failles. L'objectif, comme l'expliquent les professionnels, n'est pas nécessairement de créer un poste dédié à la gestion des différences, mais de sensibiliser les managers de proximité à mieux les intégrer, les gérer et à en faire un levier de performance. Toutefois, cela ne peut se faire sans la volonté des autorités de mettre en place des mesures légales limitant les pratiques discriminatoires. En France par exemple, depuis la mise en vigueur de la loi anti-discrimination et la création de la Halde (Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour l'égalité) en 2004, la question de la diversité a commencé à trouver ses marques dans les entreprises. Une charte sur la diversité a vu le jour, et en 2009 on a estimé à 2.500 le nombre d'entreprises qui l'ont adoptée.
