Etablir un business model, c'est un travail de longue haleine. C'est aussi construire les pilliers de la stratégie de son entreprise en vue d'en assurer la réussite. Cela passe par la conception d'une offre, sa fabrication et l'ancrage de sa présence sur le marché. À noter que le partage de cette chaîne de valeurs est également corollaire de l'aboutissement d'un business model, sans oublier la conception d'une stratégie concurrentielle efficace. Et comme la demande, mais aussi les exigences et les conditions du marché ne cessent d'évoluer, il est important pour les entreprises d'opérer continuellement une révision de leur plan organisationnel de même que l'amélioration de leur approche de l'offre et de la fidélisation du client. De tous les secteurs, celui du prêt-à-porter marocain est très significatif quant à l'analyse des process adoptés par les entreprises que ce soit au niveau de leur gestion organisationnelle et leurs activités transversales. En effet, lorsqu'il s'agit de vêtements ou de chaussures, les professionnels s'accordent à dire que c'est une réelle aventure, entourée néanmoins de risques. Certaines entreprises marocaines du prêt-à-porter ont, pourtant, relevé le défi et réussi non seulement à faire connaître leurs marques, mais à leur permettre une présence à l'international. Ce qui a incité d'autres start-up à marcher sur leurs pas. Zoom sur des modus-operandi bien marocains. Flou Flou, une vision claire du marché Flou Flou fait partie des premières entreprises à avoir investi le marché du prêt-à-porter. Avant de se lancer dans l'aventure, les propriétaires de la marque produisaient pour le compte de clients étrangers. «Nous avons du nous aligner sur les prix des chinois pour éviter de voir partir nos clients étrangers», explique Noursaid Benabdeljalil, copropriétaire de la marque. Au-delà de la sécurisation des clients étrangers, donc, il était aussi question de tabler sur le marché local. Ce qui se concrétisa par l'ouverture, en 1998, du premier point de vente Flou Flou au Twin Center à Casablanca. Aujourd'hui, l'enseigne est adossée à une unité industrielle, via l'usine Blue Bird, et arrive non seulement à servir ses points de vente marocains mais aussi ses clients étrangers. D'ailleurs, Blue Bird peut s'enorgueillir de voir ses vêtements accrochés sur les cintres de Antonelle, Carla Kops ou encore les Galeries Lafayette. Néanmoins, pour cela, bien du chemin a du être abattu. L'entreprise ayant du d'abord marquer sa présence, elle a construit son nom en privilégiant le contact direct. «Nous avons du trouver des alternatives pour nous faire connaître», avoue Benabdeljalil. C'est ainsi que Flou Flou a été la première marque à organiser ses propres défilés de mode. «Nous invitions notre clientèle à des défilés où nous présentions uniquement nos marques. Cela leur permettait de découvrir nos modèles et de voir nos nouveautés», se rappelle Benabdeljalil. À valeur d'aujourd'hui, le réseau Flou Flou compte 26 magasins en propre. «Cette configuration nous permet de garder le contrôle sur notre réseau. Il existe encore des zones d'ombre que la réglementation liée aux franchises n'a pas encore comblées», confie Benabdeljalil. En gros, pour être certains de gérer l'image de la marque, le management a opté pour la gestion totale des magasins de l'enseigne. Une stratégie plus sécurisée, certes, mais qui présente un inconvénient. De par la lourdeur des investissements que nécessite l'ouverture de chaque point de vente, du temps et des ressources qu'il faut y allouer, la vitesse de développement du réseau est très vite limitée et les finances en prennent un coup. Une pénalité qui ne semble pas trop gêner les propriétaires de la marque. «Certes, notre vitesse est ralentie, mais cela ne nous a pas empêché d'investir à l'étranger», confie Benabdeljalil. Aujourd'hui, la force de frappe financière de la marque est telle qu'elle peut s'implanter là où elle veut, quand elle le veut, comprend-t-on du discours du manager. «Dans le cas extrême où nous aurions besoin d'appui bancaire, aujourd'hui, nous pouvons nous offrir le luxe de faire jouer la concurrence qui existe entre les banques. Notre nom nous y autorise», lance-t-il fièrement. Diamantine, vive l'innovation ! De son côté, Diamantine a misé sur l'innovation. Cette approche a donné ses fruits. Elle, en effet, mis le cap sur l'habit traditionnel pour en faire une réelle industrie à l'échelle nationale et internationale, également. L'enseigne s'appuie sur une unité de production propre de 12.000 m2, Simtis, ce qui lui permet de réaliser 95% de sa production localement, les 5% restants, des produits qui ne peuvent être réalisés pour le moment au Maroc, provenant de l'import. Une démarche qui permet une autonomie certaine car maîtrisant la chaîne de production dans son ensemble, mais aussi une assurance quant à la qualité des contrôles et au respect des délais. Cette configuration permet de maîtriser le temps. «Notre capacité industrielle nous permet un délai de livraison de quatre semaines maximum», explique Jamal Benjelloun, directeur commercial de Simtis. Du coup, «Diamantine peut opérer un changement de vitrine par mois», affirme, de son côté, Rita Bennani, responsable de la communication et du marketing pour le réseau Diamantine. Maîtriser les délais est donc un élément clé pour la marque. De plus, les responsables de l'enseigne insistent que la spécificité de leur démarche est celle de sortir l'habit traditionnel des souks et marchés traditionnels pour le ramener dans des points de vente en bonne et due forme, permettant d'une part, de mettre en confiance les clients et d'autre part, une traçabilité des transactions. des arguments qui peuvent paraître sans importance, mais qui rapportent tout de même la bagatelle de 20 millions de DH de chiffre d'affaires par an à la marque. Benson Shoes, d'un pas assuré Pour la célèbre enseigne spécialisée dans la chaussure, il a été question de jouer sur l'aspect fabrication artisanale du produit. Un critère qui est pour donner une crédibilité assurée à l'enseigne notamment en raison de la particularité du créneau de la chaussure. «Vue la complexité du procédé de fabrication que nous utilisons, nous consacrons jusqu'à 48 heures par paire de chaussures», explique Mohammed Benameur, directeur général de la marque. Une réussite qui a aussi surfé sur la vague de la modernité en choisissant le système de franchises. De plus, la marque Benson Shoes a construit sa démarche sur l'alimentation des grandes marques, ce qui lui permet de diversifier encore plus sa clientèle. «65% de notre production alimente notre réseau de franchises. Le reste est produit pour le compte d'autres marques». Mais que l'on ne s'y trompe pas. «Ce sont nos créations, nos modèles. Nos clients ne font qu'y apposer leurs étiquettes. Le jour où ils partiront, Benson Shoes gardera les modèles, évitant ainsi de se voir coller l'étiquette de sous-traitant. C'est que l'on a un nom à protéger», précise Benameur.
