Inquiétante génération que cette jeunesse (née entre 1979 et 1994, selon les experts, c'est la fourchette d'âge de la génération Z) qui entre dans le monde du travail. Elle est qualifiée d'opportuniste, d'individualiste, de superficielle et est toujours prête à faire ses cartons à la «moindre» insatisfaction. Ces caractéristiques sont sans doute vraies dans la majorité des cas. Pourtant, même si elles déboussolent la génération précédente (les managers des Z), il n'en reste pas moins que, selon les experts, ce sont de nouveaux comportements qui tirent leur origine de différents facteurs socioculturels. À la question devenue désormais centrale dans les entreprises, à savoir comment lutter contre le nomadisme et l'infidélité de cette nouvelle génération, les experts proposent deux réponses. La première (qui est une bonne nouvelle pour l'entreprise) est que le phénomène du zapping ne concerne pas que le monde du travail. La deuxième (plutôt mauvaise) est que les entreprises n'ont que très peu de marge de manœuvre par rapport au phénomène, certaines d'entre elles sont même condamnées à vivre avec, donc à s'y adapter. Selon le sociologue Mohamed Bekouchi, «le zapping est un véritable phénomène de société. Aujourd'hui, on zappe dans toutes les circonstances de la vie». Cela, explique-t-il, tend à devenir un acte naturel, comme manger ou respirer. Les raisons psychosociologiques de cette tendance sont nombreuses. Parmi elles, les mutations socio-économiques (mondialisation, évolution technologique) qui ont changé notre philosophie du temps et entrainé le déclassement de certaines valeurs sociales plus solides au profit de valeurs virtuelles et inconstantes. Ce faisant, on est entré dans une ère où l'accélération et le mouvement prennent plus d'importance. Ce qui entraîne une plus grande individualité dans les rapports et les enjeux sociaux. Bekouchi explique : «Autrefois, quand on réside dans un quartier, on y vit toute sa vie. Aujourd'hui, on vit dans un quartier, mais dès qu'on a une amélioration de son statut professionnel (induisant un changement de statut social), on change de quartier, de mode de vie, de fréquentation, etc.». «De même, il n'y a encore que quelques temps, quand l'on quittait un quartier, les voisins pleuraient; aujourd'hui, on ne s'en soucie pas». Pour le sociologue, tout comme pour les autres experts sollicités, ce sont donc toutes ces modifications des rapports sociaux qui sont à l'origine du zapping. Toutefois, s'agissant de la montée en flèche du phénomène dans l'entreprise, il y a également d'autres raisons spécifiques au monde du travail. Le péché de l'entreprise Le zapping, souligne Bekouchi, serait également lié à la manière dont l'entreprise elle-même réagit aux mutations du contexte économique. Pour le sociologue, autant le cycle de vie des produits devient de plus en plus court (produits jetables), autant la culture de la performance rend, elle aussi, les compétences jetables. Ce qui fait que, craignant d'être «jetés après usage», les jeunes envisagent souvent de se sauver avant que n'arrivent cet instant fatidique où un collaborateur peut-être perçu comme «inutile». Une analyse que confirme également Brahim Kerzazi, en expliquant qu'atteindre le seuil d'incompétence est une réalité dans le monde du travail actuel, d'autant plus que l'entreprise n'a ni les moyens ni l'ambition d'accompagner le développement de tous ses collaborateurs. Ici, la théorie de Peter prend toute son importance, celle-ci stipule que : «Un employé ne restera dans aucun des postes où il est compétent puisqu'il sera promu à des niveaux hiérarchiques supérieurs. Par suite de promotions, l'employé finira (peut-être) par atteindre un poste auquel il sera incompétent. Par son incompétence à ce poste, il ne recevra plus de promotion, il restera donc indéfiniment à un poste pour lequel il est incompétent». Sur ce plan, l'on peut concevoir que le zapping n'est pas tout à fait néfaste pour l'entreprise dans la mesure où il lui permet de renouveler ses ressources. Toutefois, jusque-là, on est dans une situation plus ou moins normale du zapping. Cela devient dangereux pour le salarié, mais aussi pour l'entreprise, lorsque celui-ci tend vers ce que certains spécialistes appellent désormais «l'hyper zapping», c'est-à-dire le nomadisme déstabilisant et orchestré sans cohérence dans le cheminement. Dompter les Z, c'est possible «Annie, quand je l'ai rencontrée, il y a un an et demi, elle avait 25 ans, diplômée en administration, en marketing et en économie à HEC Montréal. Embauchée par L'Oréal Canada, en 3 ans et demi, elle fait 3 marques, 4 postes différents ainsi que deux provinces, le Québec et la Colombie britannique. Il lui faut toujours de nouveaux défis, elle n'aime pas le confort. Quand elle a l'impression que ce qu'elle fait est du déjà-vu, elle a un peu l'impression qu'elle perd son temps... donc elle veut avoir un travail intéressant, mais pas seulement, elle veut aussi avoir une vie personnelle intéressante. Pas question pour elle de sacrifier l'un d'entre eux». Ce témoignage figurant dans le rapport de synthèse d'un atelier organisé en 2008 a été publié dans la documentation de la corporation des bibliothécaires privés du Québec. Annie est certes un modèle de la génération zapping, mais dans son cas de figure c'est plutôt un profil dompté car l'entreprise semble avoir apporté, par le biais de la mobilité interne, des réponses plus ou moins adaptées à son intense besoin de changement. Mais cela est-il le cas, de tous ces jeunes arrivant sur le marché du travail avec une claire conscience de leur capacité à zapper, à ne pas se complaire ? Sans doute, non. Sur ce point, en effet, tous les experts s'accordent à dire que plus les perspectives de carrière sont moins importantes dans une entreprise, plus celle-ci sera confrontée au zapping (c'est surtout le cas dans les PME). C'est ce qui fait dire à Brahim Kerzazi que, s'agissant du zapping, le phénomène peut être apprécié au-delà du cadre de l'entreprise car il prend une dimension sectorielle. Il y a, explique-t-il, des secteurs économiques qui de par leur structure ne peuvent pas répondre à l'ascension professionnelle en flèche à laquelle aspire la génération zapping. Ceux-ci seront par conséquent considérés comme des zones de transit professionnel. Limites Pour comprendre le phénomène, il existe, selon les experts, deux modèles d'analyse. Les managers doivent d'une part comprendre toute la révolution que les différentes mutations économiques et socioculturelles ont engendrée dans la vie personnelle et professionnelle de la jeune génération. Et d'autre part, ils doivent aussi se rendre à l'évidence que du fait de ces mutations, les sources de motivation ont connu un changement profond, rendant de plus en plus caducs les outils classiques de fidélisation des collaborateurs. Comme le souligne Jamal Amrani, il y a encore une vingtaine d'années, l'assurance maladie était perçue comme un réel avantage social attractif. Il en est de même pour la retraite complémentaire ou encore le congé payé et la prime d'ancienneté que le législateur a prévus pour apporter à l'employé un minimum de reconnaissance à l'égard de son ancienneté et donc de sa fidélité. Tout cela s'étant aujourd'hui de plus en plus généralisé, la valeur motivationnelle de ces outils est fortement réduite. Aussi, dans la mesure où un changement d'employeur peut permettre d'améliorer la rémunération du salarié jusqu'à 30 à 40%, les 5% d'augmentation périodique de la prime d'ancienneté deviennent donc sans importance significative. Même tendance pour les prêts immobiliers ou à la consommation offerts au personnel et qui ont longtemps eu le vent en poupe comme éléments de fidélisation. Aujourd'hui, les organismes financiers permettant d'obtenir les mêmes conditions, ces outils RH ne sont véritablement plus attractifs. À ce propos Jamal Amrani explique, «même les stock-options qui ont pour ultime intérêt la fidélisation des talents et les hauts potentiels peuvent être détournées». Et d'ajouter, «j'ai personnellement eu l'occasion, quand j'étais DRH, de proposer à des candidats de qualité une compensation des plus-values perdues du fait de l'abandon de leurs stock-options». Que faut-il faire alors ? Nouveau paradigme En fait, malgré ces chamboulements, l'entreprise n'est pas pour autant totalement désarmée. Selon les professionnels, l'adaptation du marketing RH aux besoins et attentes de la jeune génération peut toujours servir de bouée de sauvetage. Pour Brahim Kerzazi, à propos de la génération zapping, il y a une évidence : c'est une génération qui veut une carrière en I (ascension fulgurante), elle est de ce fait très impatiente. Or, les outils de gestion RH jusque-là utilisés par beaucoup d'entreprises sont plus efficaces pour gérer des carrières rectilignes (les carrières en S, ascension lente et régulière). L'effacement progressif des valeurs d'antan (patience, persévérance, engagement...) plus en phase avec la courbe en S, au profit de la satisfaction immédiate qui est désormais l'air du temps, est dans ce processus une dimension clé à prendre en compte. Cela fait que l'attachement à l'entreprise (à moins d'être bien entretenu) et la vision long terme n'existent plus dans la conduite de carrière. L'approche suggérée par les experts RH sur ce volet est d'orienter la politique RH vers la gestion individualisée des collaborateurs. Ce qui permet de cerner les variables les plus significatives permettant au collaborateur de maintenir son engagement dans l'entreprise, car même si la jeune génération a un dénominateur commun (la possibilité et la facilité de zapper), les moteurs de la motivation restent individuels mais aussi évolutifs. À un certain moment, pour certains, la variable clé de la motivation pourrait être le salaire, la responsabilisation, l'évolution dans la hiérarchie, voire les rapports et style relationnels entretenus au sein de l'entreprise. La multiplicité de ces attentes et leur variabilité font que pour réussir à retenir la génération Z, la dimension écoute et accompagnement doit également prendre une place importante dans l'activité RH. Mais l'entreprise a-t-elle les moyens d'accompagner tout le monde ? Pour les professionnels RH, il n'y a pas d'illusion à se faire, la réponse est non. Mais pour ces professionnels, même si l'entreprise ne peut pas accompagner et répondre aux attentes de tous ses collaborateurs, il existe tout de même une solution alternative. Il s'agit même en matière d'accompagnement de jouer la carte de la segmentation, car autant l'entreprise ne peut satisfaire tout le monde, autant il est inutile de vouloir retenir tout le monde. Cela revient à faire constamment le distinguo entre les collaborateurs qui comptent le plus pour l'entreprise et ceux qui en comptent le moins (en termes de potentiel et de contribution à son développement). Cette optique qui rappelle à bien des égards la théorie de la différenciation de Jack Welch (voir encadré) peut servir à l'entreprise de manivelle pour maîtriser et orienter les besoins d'évolution de la génération Z, sans être victime de sa perpétuelle impatience. Comme disent les professionnels, l'essentiel aujourd'hui c'est de freiner la fréquence du zapping car y aller contre est impossible et dangereux pour l'entreprise.
