Impatients, individualistes, interconnectés mais aussi adaptables au changement et inventifs..., telle est la perception qui entoure les jeunes dans le monde professionnel d'aujourd'hui. Aux anciens on attribue la résistance au changement, la non-maîtrise des TIC, mais aussi du capital expérience. En voici donc deux descriptions qui révèlent deux types de population dont les perceptions du monde, les motivations et les attentes sont différentes et souvent difficilement conciliables. Aussi, lorsqu'ils sont amenés à partager le même environnement de travail, la cohabitation n'est pas toujours chose facile. Face à la difficulté à gérer la complexité qu'engendre la diversité des âges, les entreprises pressées par les enjeux concurrentiels et devant faire preuve de réactivité et d'innovation, ont tendance à ne plus se poser de questions en matière de recrutement : elles jettent leur dévolu sur les juniors. Les offres d'emploi où figurent désormais l'âge jeune comme critère pour occuper un poste sont de plus en plus fréquentes, et témoignent de la tendance à la «juniorisation» des entreprises. Dans certains pays comme la France, le phénomène a pris une telle ampleur qu'une législation visant à protéger les seniors à été récemment mise en place. «Au 1er janvier 2010, les entreprises de 50 salariés et plus seront redevables d'une pénalité financière si elles ne sont pas couvertes par un accord ou un plan d'action portant sur l'emploi des salariés seniors (loi de financement de la Sécurité sociale pour 2009 : L. n° 2008-1330, 17 déc. 2008, art. 87)», annonce à ce propos le magazine français «Courrier Cadres» dans sa livraison du 30 mars 2009. Cependant, en dehors de considérations macroéconomiques de l'emploi qui relèvent des politiques nationales, les spécialistes de la gestion des ressources humaines (GRH) s'accordent sur le fait que la forme de la pyramide des âges impacte profondément le fonctionnement et le dynamisme de l'entreprise. Pyramide des âges et conséquences GRH En matière de recrutement, conseille Jamal Amrani, directeur général du cabinet Jadh, l'approche efficace pour gérer la diversité des âges, c'est de réfléchir en amont à l'équilibre organisationnel. Une prédominance des jeunes peut certes favoriser la réactivité et l'esprit de challenge, et allège les charges sociales. Mais dans pareil cas, l'entreprise s'appauvrit en savoir-faire et en recul nécessaire pour appréhender des situations complexes. Elle se heurtera également à un problème d'encadrement et sera contrainte de promouvoir à des postes de mangement des jeunes, certes compétents, mais à qui il manque généralement la maturité professionnelle nécessaire pour prendre en charge des responsabilités importantes. Conséquence : pour maintenir sa performance, une telle entreprise doit disposer d'un budget de formation conséquent. Au Maroc, selon Jamal Amrani, ce cas est aujourd'hui visible, notamment dans la grande distribution où le développement frénétique que connaît le secteur conjugué aux politiques de recrutement qui privilégient les jeunes, contraint les grandes surfaces à promouvoir des chefs de rayon ayant 2 à 3 années d'expérience à des postes de chef de secteur, alors que de façon générale, il faut 8 à 10 ans pour accéder à des telles positions. A contrario, la prédominance des seniors est également risquée, car d'une part, cela gonfle les charges sociales et d'autre part, expose l'entreprise à des départs massifs qui généralement sont trop coûteux. Toutefois, cette situation peut présenter des avantages lorsque l'entreprise est en sureffectif. Dans ce cas, le non-remplacement des seniors qui partent lui permet de rééquilibrer sa pyramide des âges et de fidéliser ses collaborateurs grâce à la possibilité de promotion interne. Gestion de la diversité des âges Toujours est-il que, avoir une pyramide des âges équilibrée n'est pas forcement un palliatif au risque de conflit intergénérationnel au sein de l'organisation. Pour prévenir ce risque, l'entreprise se doit aussi d'inclure cette donnée dans sa politique RH de telle sorte que les attentes des uns ne contrarient pas celles des autres. Ce qui, comme le souligne Jamal Amrani, passera par la mise en place de pratiques RH à la carte, pouvant permettre aux DRH de s'adapter aux motivations des différentes catégories qui composent l'entreprise. Par exemple, en donnant la possibilité aux juniors d'évoluer, le management pourra également se préoccuper des seniors et les retenir en les incitant à se transformer en parrains ou en coachs pour continuer à encadrer les jeunes. Dans d'autres situations, surtout lorsqu'un certain rajeunissement de l'encadrement s'impose, l'idéal serait d'essaimer ces seniors, ce qui les inciteraient à partir et à se reconvertir. La solution à la problématique des générations, réside également dans la capacité de l'organisation à impliquer de façon optimale ses équipes dans son fonctionnement interne.
