■ Aujourd'hui, le défi pour les entreprises n'est pas d'amener leurs salariés à travailler plus, mais de leur apprendre à travailler autrement. ■ Le reengineering implique un remodelage radical des processus opérationnels de l'entreprise. ■ Explications de Meissa Tall, associé en charge du Maghreb chez Kurt Salmon. ✔ Finances News Hebdo : Pourquoi un re-engineering de processus à l'OCP ? ✔ Meissa Tall : Le monde change. Toute entreprise fait face aujourd'hui à plusieurs enjeux dans un contexte économique exigeant et renforcé par l'accélération des évolutions de marché : ralentissement des investissements, mondialisation et durcissement de la concurrence. Une transformation s'impose pour que les entreprises s'adaptent afin de garantir une création de valeur durable. Le défi pour les entreprises n'est pas d'amener leurs salariés à travailler plus, mais de leur apprendre à travailler autrement. C'est ce qu'apporte le re-engineering des processus qui se focalise principalement sur la création de la valeur ajoutée de l'entreprise et suit cette valeur ajoutée par les processus clés. Car la seule réduction de coûts ne suffit pas à répondre aux attentes du marché. Pour l'OCP, face à un marché mondial très concurrentiel, renforcer davantage sa présence et maintenir son positionnement tout en diversifiant les marchés, imposent de mettre en place de profondes transformations pour réussir ses challenges. ✔ F. N. H. : Quels sont les défis majeurs pour atteindre les objectifs de transformation ? ✔ M. T. : Le reengineering implique un remodelage radical des processus opérationnels de l'entreprise et les postes de travail deviennent multidimensionnels. Cette approche affecte tous les niveaux d'organisation. Et l'engagement du personnel dans la démarche est nécessaire pour assurer l'appropriation de cette transformation. Pour l'OCP, il était important d'identifier les processus métiers et les redéfinir afin de les adapter aux meilleures pratiques internationales.. Les activités étant récurrentes et administratives, il était important d'avoir une description détaillée des processus à analyser, de les hiérarchiser en fonction des objectifs poursuivis et de déterminer celles qui doivent être faites au quotidien. L'objectif étant de faire évoluer les postes de travail : de tâches simples à travail multidimensionnel. Réussir la transformation implique de respecter : une bonne préparation de la mise en mouvement en ancrant le changement sur la vision partagée, un développement de la compréhension et de la mobilisation collective, une conception d'une communication anticipatrice sur le programme, un alignement du corps social et, enfin, une mise en place de relais locaux de conduite de changement dans chacune des Directions. ✔ F. N. H. : Quels sont aujourd'hui les premiers bénéfices recueillis ? ✔ M. T. : L'adhésion et la volonté commune de l'ensemble des collaborateurs de l'OCP à ce programme de transformation de l'entreprise. L'accompagnement du changement, porté par le management et décliné avec les ressources humaines, a été déterminant depuis le début de cette démarche. Plusieurs séminaires d'information sur l'importance du projet et de sa valeur ajoutée ont été organisés. L'objectif étant que chaque salarié s'approprie les enjeux et les objectifs par la mise en place du plan de changement adapté. Et également de faire constamment le lien entre son action quotidienne et la finalité du projet. Chez Kurt Salmon, la mixité des deux approches top down et bottom permet l'adhésion progressive du programme. L'approche top down permet d'identifier les leviers potentiels et de les quantifier. Et la démarche bottom up assure de lier le pilotage opérationnel et la coordination à chaque phase du programme. ■
