Faites l'expérience de demander à un cabinet d'avocats quels sont ses facteurs de différenciation par rapport aux autres, et vous obtiendrez invariablement les mêmes réponses : qualité du service, disponibilité et réactivité, ou encore proximité avec le client… Autant d'éléments non différenciant, puisque cités par tous. Axel Jurgensen Associé et Responsable Afrique, Day One Pourtant, sur un marché devenu ultra concurrentiel, la capacité d'un cabinet d'avocats d'affaires à se différencier est plus que jamais une clé du business development. Se démarquer de ses concurrents et proposer une offre lisible implique non seulement de bien comprendre l'environnement (interne et externe) du cabinet mais aussi d'aligner les actions formant la base d'un positionnement efficace. Comment y parvenir ? Le premier temps consiste à comprendre l'environnement. Cela nécessite d'identifier d'abord ses principales forces et faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces. Une méthodologie adéquate dans cette optique est l'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats). Elle permet non seulement d'identifier des facteurs différenciant potentiels, mais aussi de définir des axes d'amélioration sur certaines faiblesses du cabinet, et les opportunités à saisir. Il conviendra ensuite d'analyser les besoins et tendances du marché, composé des clients et prospects du cabinet, mais aussi de ses prescripteurs et concurrents. Pour les clients et cibles, il s'agit essentiellement d'identifier leurs besoins et attentes, et leurs critères de sélection. L'analyse de la concurrence repose quant à elle d'abord sur une segmentation, par type de structure, taille, expertises et chiffre d'affaires, puis sur une analyse de l'offre du concurrent en elle-même, en essayant de déterminer la valeur ajoutée réelle apportée par le concurrent, les ressources disponibles, le niveau d'expertise et les cibles sectorielles visées par l'offre. Pour ce faire, le cabinet peut réaliser une étude de marché auprès des clients et non-clients (prospects, prescripteurs, concurrents, etc.). Le deuxième temps consiste à définir le positionnement, puis à aligner les actions du cabinet sur ce positionnement pour lui donner corps. Il s'agit ici d'abord de définir l'image que le cabinet souhaite renvoyer et les segments qu'il souhaite privilégier, ou au contraire abandonner. Puis, il faudra aligner les actions de marketing et de communication sur le positionnement choisi. En effet, un positionnement ne se définit pas uniquement par des mots mais par des actions. La veille devra aider à renforcer la compréhension des cibles et des concurrents, la communication externe aider à renforcer les attributs du cabinet, la communication en interne favoriser le partage des valeurs que le cabinet souhaite véhiculer et les actions de développement commercial devront être dédiées aux cibles identifiées.
